Мотивация продавцов розничной сети примеры. Екатерина Уколова: «Для увеличения среднего чека нужно мотивировать и продавцов, и покупателей

Эта статья для тех, кто продолжает рассчитывать заработную плату сотрудников в розничном магазине как оклад+проценты.

А также тем, кто желает посмотреть на опыт других организаций, которым поделюсь в этой статье.

Одно дело, если в торговой точке работает один, максимум два менеджера-консультанта. Но даже и в этом случае, необходимо мотивировать увеличение среднего чека, увеличение позиций в чеке и так далее.

Раньше мотивация розничных продавцов в нашей сети была примерно такая, что независимо от личных продаж, вознаграждение было от общего объема точки. Но в этом случае наблюдалась периодически такая картина, что покупатель встречал неохотное обслуживание . И при входе в магазин ленивые менеджеры прятались от покупателей. Эта картина нас вкорне не устраивала. Тогда мы ввели личные продажи. Наверное, по такому примеру мотивируют продавцов в розничной сети многие организации. Картина стала менять в лучшую сторону, теперь люди желающие зарабатывать имели эту возможность. И не тащили на себе зарплаты для других.

Но нам стало этого мало и мы опять решились на нововведение. По всей фирме, кроме отдела оптовых продаж (здесь мы запустили мотивирующую игру) мы ввели бальную систему . Не обошла стороной эта система и мотивацию продавцов в сети на рознице, пример которой сейчас расскажу.

Стоимость одного бал рассчитывается исходя из ваших продаж, сезонности, выполнения планы и так далее. В такой величине как «стоимость бала» участвуют все – это их коллективная ответственность и коллективная обязанность. А вот уже у кого сколько балов – это заслуга каждого. Мы начисляем балы за:

• за каждую позицию в чеке – это бал;
• за объем продаж – за каждые 1000 р. в чеке – бал;
• дополнительный бонус в 50 балов за максимальные продажи, рассчитывается еженедельно;
• дополнительный бонус за максимальный средний чек – 50 балов, рассчитывается еженедельно;
• дополнительное премирование или депремирование – в рублях на усмотрение руководителя.

И самое главное в этой системе, да и как показывают примеры, при мотивации продавцов в сети рознице, сделать прозрачную и понятную схему расчёта.

Наши продавцы чуть ли не онлайн отслеживают свою зарплату, за что и сколько они заработали. Мы настроили отчеты в торговой программе.

На приведенных примерах мы убедились, что разные люди реагируют на разные мотиваторы. Здесь собраны конкретные практические подсказки менеджерам, которые предлагались в каждой главе.

Примените их там, где это имеет смысл, и они заработают Вам на пользу.

Мотивация с помощью иерархии потребностей
1. Мотиваторы напрямую зависят от того, в чем, по мнению, сотрудника, он нуждается.
2. Менеджер может разглядеть эти потребности, слушая и наблюдая.
3. Потребности сотрудников структурированы: потребности низшего уровня должны быть удовлетворены до того, как приступить к потребностям высокого уровня.
4. Потребности менеджера могут в корне отличаться от потребностей сотрудника.

Мотивация ожиданий
1. Сотрудники будут прилагать больше усилий для достижения целей, если они думают, что цели достижимы.
2. Старание ослабевает, когда достижение цели представляется неминуемым.
3. Для наибольшей мотивации сотрудники должны оценивать награды, которые они получат.

Мотивация справедливостью
1. Менеджером надо знать, какую работу, звания и зарплату сотрудники, похоже, используют для проведения сравнения.
2. Менеджеры должны структурировать организацию так, чтобы предотвратить непродуктивное сравнение.
3. Менеджеры могут контролировать поток информации, чтобы повлиять на сравнение.
4. Менеджеры могут использовать эффект от предвкушения награды для уменьшения влияния неизбежного сравнения.

Мотивация удовлетворением от работы

1. Менеджеры должны остерегаться эффекта Hawthorne: группы сотрудников, выделенные для какого-то особого рассмотрения, реагируют временным возрастанием продуктивности.
2. Плохие условия работы могут ограничивать возможности работника.
3. Улучшение плохих условий не создает автоматически доставляющего удовольствия и мотивирующего климата.
4. Менеджеры не должны навязывать сотрудникам свои мотивационные приоритеты.

Мотивация на основе предположений менеджеров
1. Менеджеры должны спрашивать у сотрудников, что они думают о деловых проблемах.
2. Менеджеры должны вдохновлять дискуссии и оценки.
3. Менеджеры должны приветствовать гипотетические оценки и догадки.
4. Сотрудников нужно благодарить и доверять им.
5. Сотрудники должны быть вовлечены в оценивание своей работы.

Мотивация с помощью отношения группы
1. Менеджеры должны прислушиваться к слухам, блуждающим в компании, чтобы понять мысли и чувства сотрудников.
2. Менеджеры должны немедленно противодействовать ложным слухам и неверной информации.
3. Менеджеры должны структурировать свою организацию так, чтобы предотвращать неблагоприятные сильные группировки.

Мотивация с помощью восприятия себя
1. Менеджеры должны относиться к сотрудникам как к людям, у которых все хорошо.
2. Давая оценку, менеджеры должны фокусироваться на действиях, а не личностях.
3. Менеджеры должны делать ударение на возможностях профессионального роста сотрудников, и планировать его.
4. Менеджеры не должны очень сильно контролировать сотрудников, и должны продвигать командное сознание.
5. Менеджеры должны справедливо хвалить и вознаграждать сотрудников.
6. Менеджеры должны уметь прощать и забывать, если дело того требует.

Мотивация с помощью управления по целям
1. Менеджеры должны выделять время на обсуждение с сотрудниками контекста и значения рабочих целей.
2. Менеджеры должны оговаривать конкретного сотрудника исходя из его навыков, опыта и интересов.
3. Менеджеры должны привязывать оценку результатов к целям, согласованным с сотрудником.
4. Менеджеры должны распределять награды справедливо, в соответствии с выполненными целями.

Мотивация с помощью социального взаимодействия
1.

Как мотивировать продавцов розничного магазина, чтобы они работали лучше

Менеджеры могут использовать рациональность и логику Взрослого, чтобы убедить сотрудника с доминирующей родительской составляющей личности в том, что стоит рисковать и мыслить творчески.
2. Сотрудникам с доминирующей взрослой компонентой, которые потеряли интерес к творческой работе, менеджеры могут помочь соответствующим образом выражать чувства на работе.
3. Менеджеры могут влиять на действия сотрудника с доминирующей компонентой Ребенка, показывая ему результат его действий.

Мотивация и Психологические Игры
1. Менеджеры могут распознать «игроков», заметив повторяющиеся действия и проигрышный сценарий.
2. Менеджеры должны убирать «игроков» с решающих для успеха компании позиций.
3. С помощью внимания, распознавания и понимания менеджеры могут мотивировать «игроков» к более продуктивному поведению.

Материал предоставлен «Лабораторией Радмило Лукича».

Не будем открывать Америку и заявлять, что нашли волшебную формулу финансовой мотивации продавцов «оклад + процент с продаж». Она, конечно, работает, но, как всегда, всё дело в нюансах. Каким должно быть соотношение оклада и бонусов? По каким параметрам рассчитывается размер премии? От каких показателей считать процент? Что ещё нужно учесть? Универсальную схему создать невозможно, как невозможно одинаково мотивировать продавцов сотовых телефонов, элитных яхт и земельных участков под строительство заводов. Но некоторые правила всё-таки существуют. Давайте их обсудим.

Размер оклада

Чаще всего рекомендуют устанавливать оклад в размере 30% от общего заработка менеджера по продажам. В целом его размер варьируется от 20% до 50% в зависимости от отрасли. Можно ли вообще не платить оклад или сделать его минимальным? Теоретически да, и есть компании, которым это удается. Но это скорее исключения, которые подтверждают правило.

Зачем нужен базовый оклад? Во-первых, для ощущения стабильности и защищенных тылов. Менеджеры по продажам – обычные люди, которым нужно кормить детей и выплачивать кредиты, они хотят быть уверенными, что не останутся без «прожиточного минимума», как бы ни повернулось дело. Во-вторых, объём продаж практически никогда не зависит только от продавца, на него влияют множества факторов от отсутствия популярного товара (всё распродали, новую партию не подвезли) до количества и качества рекламы. В-третьих, для подтверждения надёжности компании. Работодателя, который держит продавцов на голых процентах, автоматически подозревают в нечестных намерениях или плохом финансовом состоянии.

От чего может зависеть размер оклада :

• От наличия/отсутствия колебаний в объёме продаж, связанных с сезонностью, регулярностью поставок и прочими факторами.
• От того, насколько от самого менеджера зависит количество потенциальных клиентов. Когда продавец занимается холодными продажами, всё в его руках. В других сферах можно наработать базу постоянных покупателей, и дальше процесс будет идти по накатанной. Но, например, в сфере жилой недвижимости продавцы завязаны на входящие обращения, на число которых они могут повлиять только очень косвенно.
• От длительности цикла сделки. Для продажи одного типа товара нужен один контакт с клиентом, для другого типа товара процесс растягивается на несколько недель, в иных случаях менеджер может проводить одну продажу в год, но на десятки и сотни миллионов рублей.

Чем нестабильнее доход продавца в силу внешних факторов, тем выше должен быть оклад.

Размер бонуса за продажи

Есть три подхода к определению размера бонусов:

1. Фиксированный процент. Просто, всем понятно, легко считается, но плохо мотивирует менеджеров на «пробивку потолка» своих возможностей.
2. Процент вознаграждения зависит от выполнения плана. Условно говоря, если план не выполнен, продавец получает 5%, если выполнен – 7%, перевыполнен – 10%. Можно определять различные градации: нулевые бонусы, если план выполнен менее чем на 50%, супер-бонус за перевыполнение плана на 120% и т.д. Вместо процентов могут быть определённые суммы премии. Естественно, подразумевается, что план продаж обязательно должен быть.

Эту схему очень любят деятельные, амбициозные продавцы. Она не позволяет «сидеть на попе ровно» тем, кто готов зарабатывать относительно небольшие деньги, лишь бы не напрягаться.

Для товаров с длинным циклом сделки (недели или месяцы) существует опасность, что продавец, понимая, что в этом периоде план ему никак не выполнить, начнёт перетаскивать последних клиентов в следующий месяц. Но этот риск не настолько значителен, чтобы отказываться от преимуществ данной схемы.

Вторая опасность совсем другого рода. Это пресловутая «жаба», которая может душить руководство, когда какой-нибудь продавец напряжется, перевыполнит план на 200%, и ему надо будет выплатить зарплату больше топ-менеджерской. Довольно часто на следующий месяц отдел продаж получает новый план – в 2 раза выше прежнего. Что уничтожает у менеджеров всякое желание его перевыполнять. Ещё хуже, когда начальство урезает супер-бонус под надуманными предлогами и не выплачивает вознаграждение в обещанном размере. Тогда у продавцов пропадает желание работать в этой компании в принципе.

1. Процент вознаграждения зависит от выполнения не только личного плана, но и плана на отдел. Делается для того, чтобы менеджеры понимали, что вместе они могут больше, чем по-отдельности, и были готовы делиться клиентами и помогать друг другу, а не устраивали войну за покупателей и прочие козни. Такая схема нужна не всем компаниям, но если клиент в процессе покупки может контактировать с несколькими сотрудниками, очень желательна.

1. От общей суммы, на которую были совершены продажи (объём продаж). Опять же просто, всем понятно, легко посчитать.
2. От суммы прибыли (выручка минус себестоимость продукции и все прочие затраты). Практикуется в тех компаниях, где продавцы имеют право сами определять продажную цену товара или размер скидки. Тогда у них пропадает стимул продать побольше за счёт более низкой цены.
3. От суммы поступлений. Практикуется в тех компаниях, где оплата за товар поступает не одномоментно, а существуют предоплата или рассрочка платежей. Иногда это называют «бонусом за уменьшение дебиторской задолженности». Тогда в обязанности менеджера по продажам могут входить звонки клиентам с напоминанием, что подходит срок очередного платежа.

В чём выставлять план

Вроде бы всё просто – от какой суммы (объём продаж, прибыль, поступления) платим процент, так и план выставляем. Но иногда нужно стимулировать менеджеров не идти по пути наименьшего сопротивления: продавать не только самый ходовой товар, облизывать не только самых крупных клиентов и т.д.

Как мотивировать продавцов в рознице?

Для этого в план могут быть включены дополнительные показатели, например, точное количество единиц товара, товарной группы (или её доля), которое нужно реализовать, или количество сделок.

KPI менеджеров по продажам

Во многих случаях есть смысл разбить бонус, который получают продавцы, на две части: % с продаж и вознаграждение за достижение целевых показателей. Ключевыми показателями могут быть:

• Количество совершенных звонков (и потенциальным, и старым клиентам)
• Количество отосланных коммерческих предложений
• Количество проведённых встреч
• Количество привлеченных новых клиентов
• Соотношение обработанных обращений и сделок (конверсия из лида в клиента) – для компаний, где менеджеры отвечают на входящие звонки и письма
• Отсутствие жалоб и нареканий со стороны клиентов
• Отсутствие ошибок при формировании документов
• Полное и своевременное занесение данных в CRM
• Своевременная сдача отчетов
• Знание скриптов и их соблюдение в разговорах с клиентами
• Соблюдение трудовой дисциплины

Такая система помогает убить сразу двух зайцев:

1. Не все продавцы достаточно опытны, дисциплинованы и неленивы, чтобы самим следить за воронкой продаж. У некоторых просто нет в голове понимания, что в среднем, чтобы заполучить одного покупателя, нужно принять/совершить 100 звонков и провести 10 встреч (цифры, естественно, условные, для каждой отрасли и компании они свои). А так отработал положенное количество обращений в нужные сроки, глядишь, и сделки пошли.
2. Если менеджер получает только % с продаж, он стремится минимизировать время и силы, которые тратятся на действия, не приносящие соответствующего результата. В итоге CRM заполняется через пень-колоду, отчёты сдаются с опозданием и «на отвяжись», а ФРС отказывается регистрировать договор купли-продажи квартиры из-за допущенных ошибок.

Можно на основе этих показателей разработать систему штрафов, но концепция «не заработал» воспринимается всегда лучше, чем «отняли».

Отрицательная мотивация

Да, штрафовать продавцов иногда можно и нужно – за грубые нарушения. Например, менеджер наорал на клиента или нарушает дресс-код в недопустимой степени. Главное, чтобы принципы и размеры штрафов были заранее доведены до сведения всех сотрудников, а не возникали постфактум.

Вторая задача отрицательной мотивации – держать продавцов в тонусе и стимулировать конкуренцию между ними. Для этого чаще всего вводится правило – если менеджер 3-6 месяцев подряд не выполняет план, то с ним расстаются. Это имеет смысл, так как в продажи люди иногда попадают случайно и не хотят (или не могут в силу особенностей характера) эффективно работать на этой ниве. Результат их работы – не просто нулевой, а отрицательный, так как у других сотрудников потерянные клиенты (на привлечение которых был потрачен рекламный бюджет) превратились бы в покупателей.

Главное – не перегибать палку. В одной компании увольняли менеджеров, которые три месяца подряд показывали худший результат. При этом в отделе продаж работало всего три человека, план «худшим сотрудником месяца» мог быть выполнен, а сторонние факторы (например, больничный) не учитывались. В результате люди боялись уйти в отпуск, обстановка в отделе была крайне нервная, а отношения не дружеские, а по-настоящему волчьи.

Сцилла и Харибда систем мотивации продавцов

Если сделать систему мотивации менеджеров по продажам слишком простой, она может привести к перекосам, которые обсуждались выше. Если сделать её слишком сложной, то менеджеры перестают понимать, сколько они зарабатывают и почему, что их демотивирует.

Идеальной считается такая система мотивации, когда любой продавец, вооружившись калькулятором (а лучше без него) может за несколько минут в любой момент посчитать, сколько он получит в конце месяца. В реальности этого не всегда удаётся достичь, но нужно сосредоточиться на самых главных для вашей компании параметрах, отбросив всё второстепенное. Можно руководствоваться следующим правилом:

1. План продаж выставляется не более чем по двум показателям.
2. Прогрессирующая шкала процентов с продаж имеет не более 5 градаций, а лучше 3.
3. Сотрудникам устанавливается не более 3-4 KPI.

Упростить восприятие могут таблицы зарплат на стене или в специализированной программе. Заодно и соревновательный эффект повысится.

Не только деньги

Среди руководителей бытует мнение, что продавцов интересуют только деньги. Отчасти оно верное, так как размер зарплаты в данном случае – мерило профессионализма и успеха сотрудника. Хороший менеджер по продажам азартен и ориентирован на результат.

Но это не должно отменять человеческого отношения к продавцам. А у нас любят под предлогом «это же ваши деньги» полностью лишить менеджеров выходных в выходные, так что они почти полностью теряют возможность проводить время с семьёй и друзьями. Или обяжут отвечать на звонки клиентов из дома даже в 12 часов ночи. А потом удивляются, почему на корабле возникает бунт.

На продавцов выливается много негатива со стороны клиентов. Если же и со стороны компании они видят в основном тоже только негатив («плющат» за невыполнение заведомо нереальных планов, штрафуют за малейшую оплошность, постоянно устраивают разносы), то профессиональное выгорание и текучка кадров неизбежны. Поддержание позитивного настроя своих сотрудников – прямая обязанность начальника отдела продаж, но остальные топ-менеджеры должны в этом участвовать и хотя бы иногда говорить «спасибо».

Последнее. Продавцы должны верить в товар, который они продают. Если у них есть сомнения в его качестве или в добросовестности компании (при продаже услуг, например), и они чувствуют себя «втюхивателями», то самая продуманная система мотивации не поможет.

А что думают по этому поводу сами менеджеры по продажам?

Екатерина, продажи коммерческой недвижимости и земельных участков на рынке В2В : «Стимулирует, когда бонусы реальны к получению. В моей сфере часто бывает, что сначала обещания работодателя выглядят красиво, но по факту получить их в полном объёме невозможно. Я ценю соблюдение договоренностей. Нужны ли премии за дополнительные показатели? Я считаю, что нет: если нет результата, какая разница, сколько я сделала звонков и провела встреч».

Эльвира, продажи текстиля для дома : «По моему мнению, обязательно должен быть минимальный оклад и фиксированный процент от выручки. Как только начинаются разные градации и дополнительные условия, я перестаю понимать, сколько получу в конце месяца. Меня это нервирует».

Татьяна, розничные продажи на выставках : «Меня мотивирует, когда чем больше товара продал, тем больший процент заработал. Дополнительные продажи требуют усилий: нужно активнее общаться с покупателями, предлагать им разные варианты, подробно рассказывать о нашей продукции. Это должно вознаграждаться».

Михаил, продажи загородных домов и участков : «Мотивирует возможность заработать больше денег. У нас размер бонуса зависит от выполнения и общего, и индивидуального плана продаж. Однако если общий план не выполнен, а твой вклад в него больше 50%, то ты, наоборот, получаешь повышенную премию. Ещё есть понижающие коэффициенты, если, например, продаёшь дома или участки только в одной локации.

Когда менеджеры видят, что общий план не выполняется, а личная доля менее 50%, они всеми правами и неправдами начинают затягивать сделки, чтобы перенести их на следующий месяц. На это тратится энергия, которую можно было бы направить в другое русло, если бы руководство было гибче».

Оксана, продажа квартир : «Меня стимулирует прогрессивная шкала. Если обычно за сделку получаешь 0,3-0,4% от стоимости квартиры, а за перевыполнение плана – 0,7%, то тогда начинается самый драйв».

Но не всё, что хорошо для менеджера, хорошо и для компании. На поиск золотой середины обычно уходит какое-то время, но оно того стоит. Не нужно бояться отказываться от решений, продемонстрировавших свою неэффективность, и пробовать что-то новое.

У вас есть незакрытая вакансия менеджера по продажам? Воспользуйтесь новой услугой кадрового агентства JobHelp «Целевые отклики» . Мы разработали продукт, который поможет вам получить большее количество перспективных кандидатов и избавиться от нецелевых соискателей.

Преимущества «Целевых откликов»:

• Вам звонят только подходящие кандидаты, которым интересны ваша компания и ваша вакансия.
• Вы можете быть уверены, что мы не пропустили ни одного специалиста, который в данный момент находится в поисках работы и соответствует вашим ожиданиям.
• Вы экономите до 90% времени, которые обычно тратите на просмотр откликов на вакансию.

Стоимость услуги «Целевые отклики» – 7000 руб.

Мотивация торгового персонала в магазине

Качество труда персонала сказывается на эффективности работы магазина и его прибыли. Для поддержания уровня сервиса необходимо часто поощрять своих сотрудников. Мотивация торгового персонала подразумевает создание у трудящегося желания работать эффективно и проявлять заинтересованность в результатах своего труда. Это должно быть осознанное человеком стремление к действию, направленному на решение поставленных перед ним задач. Персонал проявляет личную заинтересованность в выполнении поставленных задач и выполняет работу с большим энтузиазмом. Различают внутренние и внешние факторы мотивации, к первым можно отнести самореализацию, любопытство и самоутверждение, ко вторым – одобрение и поощрение от друзей, коллег и начальства. В то же время все внешние факторы проходят через внутреннее восприятие работника. На каждую задачу он смотрит с позиции своей выгоды и возможности обеспечения своих потребностей. Даже в небольшом коллективе побуждение персонала довольно сложный процесс. В одних магазинах идут путем мотивации работников, в других стимулируют.

Стимулирование сотрудников

В переводе с латинского «стимул» («stimulus») означает палка, так называли палку, которой погоняли ослов. Руководство магазинов часто премиями, бонусами и надбавками стимулирует своих работников трудиться эффективно. Положительный имидж магазина, вежливое обслуживание и помощь клиенту – гарантия того, что покупатель придет к вам снова. И если вы показываете пример такого вежливого отношения к людям, вы мотивируете своих работников качественно обслуживать клиентов. Благодаря отличному сервису растет выручка магазина.

Но стимулирование без мотивации может не иметь эффекта. Люди должны почувствовать себя нужными на рабочем месте. Материальные стимулы (бонусы и премии) могут стать единственной причиной, по которой человек работает в данной команде, а для мотивированного трудящегося не столь важна премия, как важно чувство причастности к общему делу.

Мотивация торгового персонала магазина требует тонкого подхода. Специалисты по продажам часто нуждаются в сильной мотивации, такой как удовлетворение своих амбиций, и в то же время ценят свободу и независимость в работе. Но, когда трудящиеся конкурируют, часто страдает командный дух и единство коллектива.

Индивидуальные награды и мотиваторы

Каждый ваш работник уникален, для мотивации каждого нужен свой метод . Например, один человек может жаждать признания со стороны высших руководителей в организации, в то время как другой может предпочесть дополнительный выходной день, чтобы провести время со своей семьей. Поэтому вы, как руководитель должны обратить внимание на личность каждого, и выяснить, что они ценят.

К числу возможных мотиваторов можно отнести:

• бонусы и премии;
• оплаченное нерабочее время;
• повышение квалификации или развитие карьеры;
• обучение и выдача сертификата;
• членство в престижном бизнес-проекте;
• мелкие подарки.

Создание конкуренции

Воспользуйтесь естественной конкурентоспособностью участников вашей команды, и поощряйте здоровую конкуренцию как способ сделать работу увлекательным занятием и поднятия боевого духа. Соревнования помогают повысить эффективность продаж. Для ознакомления коллектива с результатами конкуренции создайте доску почета, где можно вывешивать новостные материалы о достижениях ваших сотрудников. Особенно отличившимся давайте призы или вознаграждения. Проявляйте творческий подход к поощрению сотрудников.

Члены вашей команды должны конкурировать друг с другом, но сохранять добрые отношения . Здоровые отношения дают массу преимуществ и повышают производительность труда, дают возможность сосредоточиться на возможностях. Для того чтобы построить прочные связи и создать возможность для общения членов коллектива, стоит устраивать корпоративные встречи и отдых в нерабочее время.

Признание достижений

Одним из лучших способов мотивации участников команды продаж является постоянное признание их достижений. Хвалить и ставить в пример нетрудно. Признание является мощным мотиватором, особенно если оно исходит от коллег. Чтобы обеспечить успех команды, нужно поощрять всех ее членов. Попросите ваших сотрудников отмечать успехи и достижения коллег, это положительно скажется на атмосфере в коллективе и укрепит отношения между его участниками.

Правильная и ясная постановка задач

Убедитесь, что все участники команды знают правила работы в магазине, дисциплинированы, и не занимаются чем-то посторонним в рабочее время. Установите целевые показатели на основе консультаций с самими трудящимися, возможно, вы поставили амбициозные цели, которые вряд ли можно выполнить. Сотрудники должны быть в курсе всех нововведений. Отзывы работников могут помочь сформировать стратегию магазина, ведь только продавцы тесно общаются с клиентами.

В любом коллективе людей, объединенных общими интересами, рано или поздно начинается борьба за первенство. Каждый работник старается сделать карьеру. Но, часто в коллективе попадаются немотивированные продавцы, которые своими действиями демотивируют всю команду. Например, менеджер не побуждал продавца к действиям. В то время как все работают, данный трудящийся играет в компьютерный пасьянс, чем расхолаживает и отбивает стремление инициативных сотрудников организации. Вскоре это может перерасти в крупную проблему, и вы рискуете потерять своих лучших продавцов. Поэтому своевременно должен быть проведен конструктивный диалог с командой, каждый член коллектива должен почувствовать, что его ценят и уважают.

Мотивация продавцов розничных торговых точек

В данном случае грамотная кадровая политика позволит не выкинуть человека за борт, а найти ему работу по его способностям и интересам.

Инструментами мотивации для продуктивного труда в магазине могут быть:

• поддержка дружного коллектива;
• чувство защищенности во время общего экономического кризиса;
• возможность получения высокого социального положения;
• возможность достичь благополучия без рисков;
• преодоление страха быть ненужным и забытым.

Многие предприниматели проводят ежемесячные или ежеквартальные индивидуальные и командные конкурсы. Для многих сотрудников – это возможность продвинуться по карьерной лестнице. Кроме этого, победители могут получить большую премию, путевку, оплачиваемый отгул и так далее. Особенно мотивирующим фактором является коллективный бонус за достижения магазина.

• за отработанное время;
• размер выручки;
• количество проданного товара;
• рационализаторские предложения;
• активное участие в корпоративной жизни коллектива и т.д.

Энтузиазм сотрудников можно поддерживать, используя как материальные, так и нематериальные выгоды. Хорошо организованная рабочая сила, позволит компании достичь больших успехов. Умеренная мотивация торгового персонала чувствуется в тех организациях, где:

• обеспечивается хорошая среда для обучения, улучшения навыков и способностей работников;
• есть наличие хорошей обратной связи (похвала и награды за хороший труд);
• дружный коллектив, который в состоянии протянуть руку помощи другим и обмениваться интересами и информацией;
• приятная атмосфера для работы;
• предоставляются социальные льготы.

Большое значение имеет инвестирование, в таком случае ваши работники будут знать, что вы даете им возможность развиваться под вашим присмотром. В списке приоритетов должна находиться связь с сотрудниками. Каждому работнику нравится чувствовать себя нужным и уважаемым, и они обязаны ощущать это.

6 ошибок, делающих неэффективной мотивацию продавцов ~ Избранные статьи о карьере

Крупнейшая база резюме и вакансий в Вологде и области. Главная » Информация » Статьи о работе и карьере. Нематериальная мотивация продавцов розничного магазина Все об успешном трудоустройстве и продвижении 6 ошибок, делающих неэффективной мотивацию продавцов Существует прямая зависимость между ростом продаж и правильной системой мотивации людей, отвечающих за достижение результата. В этой статье мы рассмотрим ошибки, принципы и дадим пошаговый алгоритм создания системы мотивации, что позволит вам улучшить показатели отдела продаж. Ошибка 1. Выплачиваем только фиксированный оклад Если используется окладная система мотивации, у менеджера нет причины выкладываться на 100%. Независимо от того, выпрыгивает он из тапочек или задумчиво смотрит в закат, независимо от его результатов, размер зарплаты не изменится. В итоге активные менеджеры, которые хотят зарабатывать больше, уйдут из вашей компании, и останутся только те, кто согласен работать без перспективы и возможности увеличить свой доход. Из рычагов воздействия при окладной системе остается только увольнение. В итоге компания получит команду людей, которые имитируют бурную деятельность и уходят от ответственности. Вывод: не делайте так. Ошибка 2. Платим за одно, требуем другое Часто встречаются ситуации, когда менеджерам платят за объем продаж, при этом ожидая роста валовой прибыли. Налицо разрыв в системе материального вознаграждения. Связь между целью компании и выгодой сотрудника должна быть логичной. Логика следующая: если цель компании - рост валовой прибыли, значит, платим сотруднику за достижение валовой прибыли. Вроде бы простой принцип: что хочешь получить, за то и плати. Но часто он нарушается. Хотят одно, а платят за другое. Вывод: плати за то, что хочешь получить. Ошибка 3. Сложно объяснить, сложно посчитать Если менеджер не может объяснить на пальцах и посчитать на калькуляторе свою мотивацию - это все равно, что ее нет. Точнее она существует формально на бумаге или на словах, но, если ее не знают и не понимают исполнители, для которых она разрабатывалась - считайте, что ее нет. Ситуация аналогична той, когда менеджер сидит на окладе: система мотивации не работает. Поэтому необходимо понять причины и изменить систему материальной мотивации, объяснить менеджерам и провести обучение с зачетом на знание системы мотивации. Вывод: мотивация должна быть понятна пользователю. Разработайте систему, позволяющую сделать расчет в один клик. Ошибка 4. Оклад + фиксированный процент от выручки Правильная система мотивации должна быть привлекательна для сильных менеджеров и отсеивать слабых. При мотивации «Оклад + % от выручки» основная проблема в том, что со временем среднестатистический менеджер, выйдя на определенный объем продаж и получая определенный доход, останавливается, и вы теряете рычаг материального воздействия. Например, менеджеры-звезды начинают зарабатывать выше рынка в несколько раз, а если вы захотите изменить процентную часть их дохода, то получите негатив и уход части сильных сотрудников. Как разрешить это противоречие в системе мотивации? Привязать процент к выполнению плана. Выглядит это примерно так: Если процент выполнения плана больше 150%, то процент от KPI (маржа, выручка) - 2%; Если больше 120%, то 1,5%; Если от 100 до 120%, то 1%; Если от 80 до 100%, то 0,8%; Если до 80%, то 0%. При такой мотивации для сильных менеджеров возможность заработать выше рынка будет стимулом, а для слабых менеджеров риск при невыполнении плана остаться на окладе будет демотиватором, и они уйдут сами. Но и тут есть нюанс. Для применения этого принципа необходимо корректное планирование. Если вы занизите или завысите планы - это может привести к неадекватной переплате или, напротив, при том же объеме работы будет более низкий размер вознаграждения. Учитывайте это при планировании. Вывод: привязать процент к выполнению плана, корректно планировать показатели. Ошибка 5. Ставим цели, на достижение которых продавец не влияет Очень часто менеджера по продажам нацеливают на рост валовой прибыли, но при этом не дают инструментов управления ценой. Еще одна ошибка мотивировать менеджера на командные, а не на его личные результаты. В этом случае будет неясен вклад каждого сотрудника в общий результат. Командные бонусы уместны в проектных продажах. Вывод: мотивируйте сотрудника на то, на что он может повлиять. Ошибка 6. Нет мотивации на действия, ведущие к результату Безусловно, должно быть наоборот. В продажах есть показатели, которые напрямую влияют на деньги (выручку, валовую прибыль). Есть четко определенный набор действий, которые влияют на эти показатели. Например, на выручку по новым клиентам влияет количество звонков, встреч и конверсия их в заказы. Значит, нужно мотивировать и платить менеджерам за количество звонков и их конверсию в новых клиентов. Так вы сможете мотивировать не только на результат, но и на совершение количества действий, необходимых для его достижения. По сути, это показатель причинно-следственной связи «нет звонков - нет клиентов». Если так происходит, значит, менеджер ленится или перегружен другой работой. А если есть звонки, но нет клиентов - значит, он не умеет продавать, не знает продукт. И тот и другой случай лечится, но это уже не из области мотивации, а из области организационной структуры, бизнес-процессов и обучения сотрудников. Вывод: мотивируйте сотрудников на действия, ведущие к достижению результатов. Алгоритм создания системы мотивации в отделе продаж 1. Определяем цели и показатели Материальная мотивация должна соотноситься с целями компании, а точнее - с ее стратегией роста. Определите, на что вы будете мотивировать сотрудников, за достижение каких целей и задач выплачивать бонусы. Финансовые цели должны быть декомпозированы в оперативные планы по клиентам, каналам продаж, продуктам, территориям. Планы должны быть декомпозированы в количество действий с заданными параметрами конверсии в результат. Цели и показатели для системы мотивации: Финансовые цели Планы Действия Эффективность. 2. Разрабатываем матрицу KPI-показателей (картинка 1) Необходимо составить набор ключевых показателей деятельности для каждой должности отдела продаж. Обобщенно матрица KPI-показателей должна содержать четыре составляющие: финансовые показатели, результативность, конверсию, эффективность. Ключевые показатели зависят уже от функционала сотрудника. Функций в отделе продаж три: работа с новыми клиентами, работа с постоянными клиентами, работа с потерянными клиентами. Поэтому, например, для менеджера по работе с новыми клиентами, который принимает входящие звонки, это может быть набор из следующих показателей: Валовая прибыль. Конверсия «звонок-заказ». Приоритетная группа товаров. Соблюдение скрипта продаж. NPS клиентской базы. 3. Определяем размер и структуру дохода Ограничением минимального уровня оклада будет являться рынок труда. Если вы предлагаете оклад меньше рынка, компенсируйте этот факт возможностью зарабатывать больше рынка. Оптимальное соотношение между фиксированной и переменной частью - пропорция 40/60. 4. Разрабатываем форму расчета мотивации (картинка 2) С помощью такой формы, заполнив поля, выделенные зеленым цветом, сотрудник за одну минуту может посчитать размер своего дохода в зависимости от задач и разных сценариев выполнения плана. В приведенном примере формы учтены все принципы, которые рассмотрены в статье. Есть фикс и есть финансовые показатели: валовая прибыль и поступление денег. Такая связка показателей направит мысли и действия менеджера в правильное русло - не раздавать скидки, и думать не только о росте объема отгрузки, но и о сборе денег. А показатель «приоритетный товар» мотивирует продавать новинки и высокомаржинальные продукты компании. Есть показатели личной эффективности: количество звонков и их конверсия. Менеджер может влиять на количество и качество своих звонков путем повышения навыков продаж. Есть раздел SMART-задачи, где можно ставить задачи из зоны развития сотрудника. Вот пример задач из зоны развития менеджера по продажам: улучшить этап выявления потребности у клиента и уменьшить количество возражений по причине продажи не подходящего клиенту товара. И, наконец, пользоваться такой табличкой очень легко. В моей практике с ее помощью менеджер рассчитывает свою зарплату при разном выполнении плана всего за минуту. Количество KPI-показателей, задач личной эффективности вы можете как сократить до одного значения, например, «валовая прибыль», так и увеличить до десятка. Наша рекомендация - включать в систему мотивации не более пяти параметров. При большем количестве показателей происходит расфокусировка сотрудника между целями. Важно помнить, что система мотивации - не волшебная палочка, применив которую вы получите взрывной рост продаж. Такой эффект обеспечивают правильная организационная структура, процессы, знание продукта и навыки продаж менеджеров. Но система мотивации входит в топ-5 инструментов создания отдела продаж. Поэтому так важно соблюсти принципы ее разработки и не допустить ошибок, которые мы с вами рассмотрели.

Правильная мотивация персонала - это мощный и эффективный инструмент для увеличения конверсии магазина и соответственно прибыли.
Мотивация - это система поощрений и наказаний.
Чем можно мотивировать продавцов? Существуют три основных способа:
возможность карьерного роста;
возможность заработать деньги;
возможность потерять заработанные деньги.
Карьерный рост. Если в вашем магазине есть возможность выстроить карьерную лестницу, то это может стать отличным инструментом для мотивации продавца. Вы должны разработать и показать этапы карьеры. Продавцы должны видеть четкую схему карьерного роста. Если у вас небольшой магазин и карьерного роста вы не можете предоставить, то есть другие инструменты, более сильные.
Возможность заработать и риск потерять заработанные деньги. Самая плохая мотивация - это когда зарплата продавца состоит из оклада. Чему я больше всего удивляюсь, так это тому, что до сих пор многие руководители довольствуются назначением оклада своим продавцам и достигают соответствующих результатов. Это довольно распространенная ошибка.
Зарплата вашего продавца обязательно должна состоять из переменной части, зависящей от результата. Иначе продавец будет гораздо хуже работать.
Оклад плюс процент. Первый шаг, который вам нужно совершить, - сделать так, чтобы зарплата продавца состояла из оклада плюс процент. Причем лучше, когда оклад меньше процента.
План продаж. У вас обязательно должен быть план продаж. До сих пор встречаются компании, у которых нет планирования, они говорят: «Как же мы можем сделать план? Ведь непонятно, сколько продавцы сделают». Отсутствие плана - это план на провал. Даже если вы только начали продавать, вам нужно дать план продавцам, хоть самый минимальный.
Привязка процента к плану. У продавца должен быть личный план. Более того, процент продавец должен получать только при выполнении плана продаж. То есть необходимо дать планы продаж продавцу и прибавлять процент к окладу только при выполнении плана.
Процент должен формироваться из различных порогов, он может увеличиваться или уменьшаться в зависимости от выполнения этих порогов.
Также должен быть план магазина в целом.
Чтобы стало понятнее, о чем идет речь, давайте рассмотрим пример.
Пример формирования зарплаты продавца
Оклад - 400 руб. в день.
Работает - 15 дней в месяц.
Процент от продаж - 4.
Личный план - 500 ООО руб.
При выполнении 90-99 % от плана - понижающий коэффициент 0,9.
При выполнении 70-89 % от плана - понижающий коэффициент 0,7.
При выполнении 50-69 % от плана - понижающий коэффициент 0,6.
При выполнении меньше 50 % от плана - понижающий коэффициент
0,5.
Общий план на магазин 2 000 000 руб.
При его выполнении стоит повышающий коэффициент 1,1.
При перевыполнении плана магазина на 1 ООО ООО руб. повышающий коэффициент 1,2.
Если продавец выполнил все планы и выполнен план магазина на 2 ООО ООО руб., то зарплата его будет состоять:
Оклад = 15 х 400 = 6000 руб.
Процент = 500 000 х (0,04 х 1Д) = 22 000 руб.
Итога = 6000 + 22 000 = 28 000 руб.
Если продавец выполнил план продаж только на 80 %, то зарплата его будет составлять:
Оклад = 15 х 400 = 6000 руб.
Процент = (500 000 х 0,8) х (0,04 х 0,7) = 400 000 х 0,028 = 11 200 руб.
Итого = 6000 + 11 200 = 17 200 руб.
Мотивационный лист. Следующий важный фактор в системе мотивации - продавец должен каждый день видеть, на сколько он выполнил свой план продаж.
Когда вы выставили план продаж, продавец должен каждый день видеть, сколько он выполнил. Он заполняет свой мотивационный лист. По этому листу также удобно смотреть, какое у вас выполнение каждый день отдельно по каждому продавцу и по магазину.
Продавец видит, сколько ему нужно каждый день выполнять, сколько он уже выполнил и сколько ему осталось. Это постоянно напоминает продавцу о плане продаж и о том, что нужно активно включаться в работу. Плюс к этому если у вас не один продавец, то видно, кто на сколько продает, кто отстает от своего плана, а кто его опережает.
Мотивационный лист влияет на эмоции продавца. Продавец постоянно смотрит в него, сравнивает себя с другими, оценивает свои результаты.
Мотивационный лист может быть обычным листом бумаги, который висит на видном месте. Либо это может быть доска, которая тоже вывешена на видном месте, - это гораздо удобнее.
Лист депремирования. Для хорошей мотивации продавцов помимо награждения должны быть наказания. Для этого существует лист депремирования.
Во многих магазинах дисциплина хромает, продавцы опаздывают, уходят на обед раньше времени, не подходят к покупателям и многое другое. Если продавец совершает какое-то нарушение, его необходимо депремировать.
За что можно депремировать:
на витринах выложен не весь ассортимент (если за это отвечает продавец);
грязные витрины (если за это отвечает продавец);
несоблюдение корпоративного стиля одежды;
не произведена презентация товара;
опоздание;
и др.
То есть если продавец опоздал на работу - депремирование 500 руб. Штраф выражается в конкретной сумме в рублях и прописан в листе депремирования за каждое нарушение.
Если продавец нарушил какое-то правило, рекомендуется сначала провести беседу с ним и сделать предупреждение, если это не помогает - депремировать. Лист депремирования также должен висеть на видном месте.
Дополнительные фишки по контролю за персоналом. Если вы не всегда находитесь в магазине и хотите знать ежедневную выручку дайте указание продавцу в конце рабочего дня отсылать CMC с кратким отчетом. У меня это три цифры: количество вошедших людей, количество проданных товаров и сумма выручки.
Видеокамера в магазине - очень эффективный инструмент для контроля за вашими продавцами. У нас в магазине стоит камера, которая постоянно ведет запись. Записи хра- нятся 15 дней. В любой момент можно посмотреть, как работает ваш продавец. Также продавцы знают, что их работу могут проверить, это их хорошо мотивирует.
Тайный покупатель. Вам необходимо периодически проверять, как на самом деле работают ваши продавцы.
Говорите продавцам: «С завтрашнего дня у нас вводится система тайного покупателя. То есть в любой момент может зайти наш человек, что-то купить и проверить вашу работу».
После вы просите своего знакомого пройти весь процесс покупки у вас в магазине. Важно обратить внимание на то, как отвечают ваши продавцы.
Как показывает практика, между тем, как, по вашим предположениям, работают ваши продавцы, и тем, как они работают на самом деле, существует большая разница.
Основные ошибки в мотивации персонала:
Резкий переход системы оплаты с окладной на процентную. Необходима постепенная смена.
Отсутствие плана продаж. Продавец должен стремиться к конкретному результату.
Отсутствие мотивационного листа. Продавец должен каждый день видеть, сколько ему осталось до выполнения плана.
Одновременное внедрение всех мотивационных фишек. Необходимо постепенное внедрение.

Ежемесячная премия, приз за соревнование, процент от продаж - к таким бонусам сотрудники уже давно привыкли. Чтобы заставить их продавать лучше, требуются всё более нестандартные программы мотивации. «Секрет» выяснил, какие новые методы стимулирования продавцов в магазинах или сотрудников отдела продаж используют компании и насколько они эффективны.

Ежедневный план

В основе системы мотивации большинства компаний - перевыполнение плана продаж. Чаще всего план рассчитан на месяц, и сотрудник заранее может предугадать, заслужил ли он премию. Если показатели невысокие, то уже в середине месяца у него пропадает желание продавать. Директор сети салонов тайского массажа «Эисто» Ирина Баржак любит приводить в пример свою находку для мотивации персонала. Компания ввела систему ежедневного плана и ежедневных перевыполнений. Например, в декабре (высокий сезон) для салонов с большой посещаемостью план - 100 000 рублей в день на одного продавца. Ежедневная премия не сгорает, сотрудник получает её, даже если выполнил план только в течение одного дня за месяц. Максимальная премия, которую удалось заработать продавцу за один день, - 11 000 рублей. Лимита премий за месяц нет. Даже если каждый день сотрудник будет зарабатывать такую прибавку, то для компании эта сумма всё равно не превысит 10% от фонда оплаты труда.

Подобная система действует в сети магазинов бытовой техники и электроники «Эльдорадо». На ценнике каждого товара написан коэффициент, по которому продавец может понять, какую прибавку получит при продаже данного товара. Самый выгодный коэффициент - 22, самый проигрышный - 90. Их формулы компания не раскрывает даже продавцам, но они примерно представляют, сколько могут получить. В украинском «Эльдорадо» привели такой пример: продав ноутбук за 10 000 гривен и дополнительные товары (сумку для ноутбука, мышку, услуги по настройке ПК, гарантию), сотрудник получит 230 гривен. Если покупатель возьмёт только ноутбук, то прибавка уменьшится до 170 гривен: считается, что продавец не сумел найти подход к клиенту. Прибавка не сгорает, даже если сотрудник сделал всего одну такую продажу за месяц. Так как коэффициенты постоянно мелькают перед глазами консультантов, они стремятся продать наиболее выгодный товар. На территории России в сети действует такая же система, но «Эльдорадо» отказался оперативно прокомментировать информацию.

Льготы в рабочее время

Быстрое выполнение ежедневного плана также можно обеспечить льготами, ради которых продавец будет стараться работать быстрее. В рекламно-коммуникационной группе BBDO сотрудники занимаются йогой и бегом, изучают разные дисциплины, посещают развлекательные мероприятия. Многие занятия начинаются ещё до окончания рабочего дня. «Хочешь попасть на йогу - работай лучше, закончи раньше» - под таким девизом трудятся некоторые работники. Подобный метод положительно влияет на работу всех отделов и производительность. В 2014 году выручка BBDO выросла на 40% - повышение эффективности сотрудников сыграло в этом свою роль.

Премии по отзывам коллег

Любой сотрудник в присутствии начальства старается произвести положительное впечатление, но перед коллегами он может расслабиться - от их оценки его работы мало что зависит. Избежать этого помогут премии по отзывам коллег. В американской компании Zappos у каждого сотрудника есть 50 виртуальных долларов, которые он имеет право один раз в месяц отдать любому коллеге. Если человек решил никого не поощрять, то они сгорают. В конце года каждый сотрудник получает подаренную коллегами сумму - уже в настоящих долларах. В компании Deloitte важной частью ежегодной оценки также является обратная связь от коллег. В зависимости от уровня оценки (учитывается также достижение целей и повышение компетентности) сотрудник может получить премию.

Минус этого метода - премия продавца зависит не только от реальных показателей его деятельности, а от отношений между коллегами. Поэтому сотрудник с самыми высокими показателями продаж может оказаться не у дел, если в коллективе к нему относятся холодно.

Соревнование не за деньги

Премии за то, кто лучше продаст, - уже привычное дело. Но необычные поощрения от компании - это другое. «ВымпелКом» в декабре запустил новую краткосрочную программу мотивации по привлечению новых клиентов. Приз - яркие брендированные кеды, которые получили сотрудники с самыми высокими показателями. «Это сработало! - рассказывает директор департамента розничного управления компании Евгения Карпунова. - Результаты приятно удивили, сотрудники активно выполняли поставленные задачи и показали 20% прироста по отношению к предыдущему месяцу».

Также рамках программы поддержки продаж тарифных планов «Всё для семьи» в «ВымпелКоме» решили награждать лучших сотрудников отдыхом в кругу близких людей. Сотрудники сами могут выбрать, будет ли это поход в ресторан, кино или спа-салон. Ограничение одно - определённый денежный лимит, который сотрудник сможет потратить на этот отдых (сумма не раскрывается). Программа была запущена в декабре, и, по словам Евгении Карпуновой, к концу месяца ожидается 40% прироста к плану продаж этих тарифных планов.

Поощрение личных достижений

В компании Deloitte (в СНГ) действует программа поощрения за личные или командные достижения, которая называется Thumbs Up и High Five. Она мотивирует как специалистов, предоставляющих услуги в области аудита, управленческого и финансового консультирования, управления рисками, налогообложения, так и тех, кто эти услуги продаёт. «Менеджер номинирует своих сотрудников за поведение, которое компания желает поощрять, или за достижения сверх непосредственных обязанностей», - объясняет менеджер по вознаграждению Светлана Игнатова. Программу личного поощрения запустили четыре года назад, но через два года пересмотрели: было добавлено командное поощрение и дифференцированы суммы премий (их размер - коммерческая тайна компании). Deloitte измеряет уровень вовлечённости сотрудников каждые два года и видит результаты программ мотивации: в 2014 году индекс согласия по пункту «Я вижу связь между своей оплатой и эффективностью» вырос на 11% по сравнению с 2012 годом. По тезису «Deloitte ценит высокоэффективных сотрудников» показатель вырос на 12%.

Прописанные скрипты

Скрипт продаж - это пошаговый алгоритм ведения диалога с клиентом. На любые каверзные вопросы, на любое предложение и на малейший шаг клиента в сторону от покупки есть чётко прописанная схема. Поэтому шансы посетителей уйти, ничего не купив, очень малы. Как только сотрудники понимают, что специальные речевые обороты - это не просто модная фишка, а эффективный метод повышения продаж, а значит, и их премий, то технология начинает работать.

Пермская компания «Дом.ru» стремится стать лидером на российском рынке интернета и кабельного телевидения. Единые речевые модули она использует в своих салонах с момента открытия Объединённого центра продаж. С помощью скриптов компания ввела стандарты коммуникации во всех офисах и увеличила скорость обслуживания клиентов. В пресс-службе «Дом.ru» отмечают, что трудно оценить эффективность метода, но сами сотрудники салонов говорят, что после внедрения скриптов их KPI вырос на 25%. Опытный персонал добавляет к «скелету» свои наработанные фишки.

Сергей Бердачук, независимый консультант по современным технологиям продаж, рассказал «Секрету», что умелое использование продающих скриптов помогает повысить средний чек в сочетании с технологиями up-sell (продажа более дорогого продукта), down-sell (продажа другого товара из данной категории) и cross-sell (продажа дополнительных и сопутствующих продуктов и услуг). По словам Бердачука, внедрение скриптов может увеличить прибыль как на несколько процентов, так и в несколько раз. Это зависит от самих сотрудников: будут ли они равнодушно повторять «Ваш звонок очень важен для нас» или действительно обращать внимание на любые мелочи в обслуживании клиента.

Каждый руководитель мечтает о том, чтобы его сотрудники хотели работать, стремились к новым профессиональным вершинам и старались достигать все более лучших результатов в работе. В частности в продажах, поскольку мы тут речь ведем именно о них.

Необходимость уделять большое внимание мотивации персонала осознали на сегодняшний день очень многие, но далеко не все руководители знают и понимают, как организовать эту работу у себя в компании.

Если с материальной мотивацией продавцов ситуация обстоит еще более менее сносно – уже наверное не осталось компаний, в которых продажники сидят на голом окладе, все уже понимают, что волка кормят ноги и если доход продавца не зависит напрямую от результатов его труда, то продажи высокими не будут. Тут тоже есть много тем для обсуждения – как именно организовать материальную мотивацию, какие платить проценты, нужны ли бонусы и надбавки, но об этом мы поговорим с других выпусках рассылки.

Сегодня же я хочу затронуть такую важную тему как нематериальная мотивация.

Тема эта особенно актуальна потому, что в кризисные и посткризисные времена далеко не все компании готовы выделять дополнительные средства для стимулирования сотрудников, но многие вещи можно сделать даже не имея этих средств.
Итак, поговорим о нематериальной мотивации сотрудников отдела продаж.

Для начала давайте определимся в терминах. Что мы понимаем под нематериальной мотивацией? Нематериальная мотивация – это все, что сотрудник получает от компании не в виде денежных выплат (зарплат, премий, пособий и бонусов), все, что компания делает для сотрудника, заботясь о нём. Нематериальная мотивация должна повышать лояльность сотрудника и результаты его деятельности. То есть, еще раз коротко: это все, что компания дает сотруднику, кроме денег.

Все мы ходим на работу, чтобы зарабатывать деньги. Но и не только за этим. У каждого из нас есть еще и другие потребности, которые мы бы хотели удовлетворить на своей работе. Для кого-то это потребность в хорошем коллективе и приятном рабочем климате, кому-то важно, чтобы его ценили и ставили в пример, кто-то хочет быть формально отмеченным за свои успехи и т.д. Короче, деньги можно заработать в этой компании, в другой, в третьей. Но не все определяется деньгами.

А чем именно ваша компания привлекательна для работника по сравнению с такими же другими компаниями?

Почему прилагать свои усилия по зарабатыванию денег и хотеть приносить пользу сотрудник должен именно у вас в фирме?
Вот тут как раз и возникает вопрос о нематериальной мотивации.
Компания должна стремиться удовлетворять потребности сотрудников, тогда сотрудники будут стремиться удовлетворять потребности компании. А для того, чтобы удовлетворить потребности сотрудников сначала нужно их выявить. У всех они разные, у какой-то части сотрудников они совпадают, у какой-то нет, но задача каждого руководителя отдела продаж хнать потребности своих продавцов.

Выявление потребностей осуществляется с помощью мониторинга.

Самый простой вид мониторинга – анкетирование. Сами или с помощью HR-специалиста (если таковой есть в вашей компании) составьте подробную анкету, которую предложите заполнить сотрудникам. Если вы считаете, что сотрудники не захотят давать какие-то честные ответы, опасаясь, что это как-то повлияет на ваше мнение о них, можно предложить заполнить анкету анонимно, это тоже многое даст, хотя вам, как руководителю необходимо знать, что именно важно для каждого конкретного работника.

Вот несколько примеров того, какие вопросы можно включить в анкету:

Что для Вас наиболее важно в Вашей работе (проранжируйте:от 1- самое значимое до 10 – наименее):
Хороший, дружный коллектив;
Хорошее руководство;
Сама работа;
Возможность вырасти на более высокую должность;
Мои результаты труда ценятся в компании;
Достойная зарплата;
Стабильность организации;
Самостоятельность, независимость в работе;
Направление деятельности организации;
Условия труда.

Укажите, какие условия труда Вас не удовлетворяют (выберите и подчеркните не более 3 факторов):
— Неудовлетворительная заработная плата;
— Система наказаний и правил;
— Отсутствие продвижения по службе;
— Система контроля деятельности;
— Методы управления, в — общем;
— Отсутствие обучения;
— Отсутствие корпоративных мероприятий, повышающих сплоченность и корпоративный дух;
— Неудобный режим работы;
— Отсутствие социальных благ (мат. помощь, ссуда, мед. страховка, питание, отпуск и т.д.);
— Другое (напишите, что именно)___________________________

Представьте, что у вас появилась бы возможность стать руководителем отдела продаж, где Вы работаете. Что бы вы изменили в работе отдела, что нового привнесли бы, от чего бы отказались?

Какие проблемы в работе с персоналом есть в нашей компании, на которые следует обратить внимание?

Это лишь несколько примеров, чем побробнее будет ваша анкета, тем больше информации для дальнейшей работы вы сможете получить.

Итак. Мониторинг проведен и вы знаете, что для них важно. Теперь вы можете составить себе список того, что необходимо ввести или скорректировать в вашей работе как руководителя отдела продаж.

Я же постараюсь сейчас просто пробежаться по основным моментам.

Рассмотрим, какие факторы влияют на мотивацию сотрудников.

В первую очередь это поведение руководителя отдела продаж.
Для любого сотрудника очень важна оценка его личности и его деятельности. В первую очередь оценка руководителем. То, как Вы его цените, не менее важно для большинства из них, чем оплата их труда. И они делают выводы о том, как вы их оцениваете не только из ваших слов, но и из жестов, мимики интонаций и т.д. Будьте очень внимательны – иногда жесты и мимика расходятся со словами и могут выдать вас, если вы говорите им неправду.

Ваш персональный настрой вообще очень важен для сотрудников. Если вы пришли в офис в хорошем настроении, прошли уверенной походкой с гордо поднятой головой, искренне и доброжелательно всех поприветствовали, люди чувствуют, что в компании все хорошо и заряжаются на продуктивную работу. Это мелочи, но очень важные мелочи. Особенно при нестабильной ситуации на рынке. Сотрудники ловят малейшие изменения у вас на лице, чтобы определить все ли в порядке или найти подтверждения своим опасениям.

Нужна хорошая обратная связь. Четко объясняйте сотрудникам, чем вы довольны или недовольны в их работе. Аргументируйте все свои утверждения. Поверьте, это очень важно для вашего персонала – понимать, что хорошо, что плохо и почему. Если критика направлена по адресу, она справедлива и аргументирована, она скорее дойдет до адресата и не вызовет сильного отторжения.

Следующий важный момент мотивации – ясность целей и задач. Все сотрудники, работающие на вас должны понимать, какие цели стоят перед компанией, перед отделом и перед ними в частности. Какова их роль в выполнении общих целей, каковы критерии оценки продвижения к этой цели. Цели должны быть не только определены и озвучены, цели должны быть понятны сотрудникам.
Если вдруг в процессе работы происходит смена приоритетов или целей это должно быть немедленно донесено до персонала, потому что ничто так не демотивирует, как ощущение, что ты винтик и тебя не сочли должным предупредить о чем-то существенном.

Очень важно, чтобы вы убедились в том, что ваши сотрудники действительно понимают, чего вы от них хотите, что ваши распоряжения и задачи, которые вы поставили, правильно услышаны и восприняты, иначе не избежать конфликтов, которые сильно вредят мотивации.

Ну и, конечно, очень важным мотивирующим фактором является позитивная дружелюбная атмосфера внутри компании и внутри коллектива, которым вы руководите.

Следующий пункт нашей программы – льготы.

Льготы – отличный инструмент мотивации, не требующий дополнительных затрат.

Пример первый. Человек, достигший определенных результатов в работе – например, принесший больше всего денег скажем на прошлой неделе, может получить возможность взять себе полдня отдыха – или работать на час меньше всю неделю. Не для всех это важно, но для многих может быть очень приятной наградой. Отпустите продажника, который опередил всех в течение недели, пораньше домой, чтобы он мог порешать свои бытовые проблемы и он будет доволен и вы получите от него потом существенную отдачу. А остальные, увидев это, тоже захотят и будут стремиться показать результат выше, чем раньше. И не стоит переживать на предмет потерянного рабочего времени – они найдут, как компенсировать это в оставшееся время.

Это не требует прямых затрат, но ведет к улучшению результата.
Пример второй – гибкий график работы. В поощрение лучшего продавца можно не сокращать рабочее время, а предоставить гибкий график работы на определенный период времени. У всех людей есть семейные и бытовые проблемы и не всем удается их решать в нерабочее время. Появлению возможности перераспределить время с целью решения таких вопросов будут рады очень многие и компания ничего не потеряет.

Сюда же можно отнести такой вариант, как предоставление лучшему продавцу не выходного на половину дня, а разрешение ему один день в неделю поработать из дома. Это также может оказаться очень важным стимулирующим фактором для всего отдела. Речь идет об одном дне для отдного сотрудника, который был лучшим на прошлой неделе (возможно вы определите другие параметры – это ваше дело), то есть это не приведет к нарушению дисциплины в отделе или к тому, что этот человек перестанет продавать. Иногда люди вырвавшись из под постоянного контроля работают не меньше, а даже больше и эффективней.

И третий пример – решение бытовых проблем вашего персонала. Например, я читал про одну американскую компанию, где есть специальный сотрудник, который помогает работникам этой компании решать бытовые проблемы – починить сантехнику, электропроводку, протекающую крышу и т.д. Это решает две задачи – сокращает время отсутствия сотрудника на рабочем месте и решает людям бытовые проблемы. Это позволило компании существенно сократить текучесь кадров. Дорого ли обойдется вашей фирме такой специалист? Но сколько благодарности вы можете получить от персонала за то, что поможете людям избавиться от бытовых трудностей и освободить время.

Это тоже нематериальная мотивация. Вы не даете сотрудникам дополнительные деньги. Деньги надо заработать. Но вы заботитесь о них, для многих это гораздо важнее.

Следующий пункт – признательность. Признание важно всем. Всем приятно получать высокую оценку за результаты своего труда и особенно публичную оценку. Это может выражаться по-разному
1. В документальной форме: благодарность на фирменном бланке, грамота, сертификат, объявление благодарности в корпоративном издании
2. Устно: выделение сотрудника или объявление устной благодарности на собрании отдела или общем собрании трудового коллектива.
3. Предоставление возможности профессионального роста и повышение квалификации – возможность участия в конференции или поездки на семинар.
4. Призы в виде вымпелов и кубков лучшему продавцу месяца, переходящий флажок и т.д. Призы и кубки стоят не дорого, но ценятся высоко – это статусный символ.
5. Поздравление сотрудника с днем рождения от имени компании.

Понятие нематериальная мотивация подразумевает, что сотрудник не получает дополнительно живых денег, но не означает. Что это совсем не потребует инвестиций со стороны компании. К таким вещам, которые требуют вложений, но, безусловно очень сильно влияют на лояльность работников являются:
1. Организация питания за счет компании
2. Обеспечение работников проездными билетами.
3. Медицинская страховка.
4. Абонементы в спорт-зал.
5. Корпоративные праздники (день рождения компании, новый год, 8 марта и т.д.)
6. Улучшение условий труда – хорошие компьютеры, кондиционеры в помещении, качественная мебель и т.д.

Персонал и мотивация09.03.2018

Мотивация продавца розничного магазина

Когда вы берете на себя новую ответственность, и становитесь работодателем, очень важно, чтобы в первую очередь в ваш фокус внимания попала система мотивации персонала магазина. Чтобы люди, работая с вами понимали, что будут вознаграждены справедливо: чем усерднее будут работать, тем больше будут получать. Иначе есть риск получить в штат сотрудников, которые приходят на работу «посидеть» за оклад.

Этот инструмент – не только метод задержать у себя сотрудников, но и способ сделать магазин более успешным за счет более качественной работы всех работников. Ведь мотивация персонала магазина – это способ для работодателя повлиять на действия сотрудника с помощью материальных и нематериальных (эмоциональных и моральных) стимулов.

Мотивация для сотрудников магазина: деньги

В чайном бизнесе, как и в любом другом, финансовая мотивация продавцов-консультантов в магазине должна зависеть от прибыли торговой точки. Есть несколько видов мотивации, которые должны применяться в различных комбинациях – в зависимости от того, какие цели преследуете вы как предприниматель.

• всегда есть фиксированный оклад, который выплачивается сотруднику за то, что он выполняет свои минимальные обязанности: то есть открывает и закрывает торговую точку, контактирует с покупателем, проводить продаже через кассу и учетную систему, поддерживает минимальный порядок на рабочем месте. Если давать человеку «голый» оклад, то это чревато многими минусами: на такую з/п идет совсем неквалифицированный и немотивированный персонал, и уходят люди легче, чем приходят.
• бонусы от продаж – это традиционный метод заставить продавцов и админов работать на выручку магазина. Есть несколько видов такой мотивации: процент от выручки конкретного сотрудника (не очень хорошо для маленького магазинчика, т.к. чревато конфликтами в борьбе за покупателя, да и отслеживать довольно сложно); процент от выручки магазина (оптимально на первом этапе работы, т.к. легче делает из сотрудников «команду», и постоянно напоминает, ради чего ведется работа); фиксированный бонус за процент выполнения плана (хороший метод, который мотивирует расти все выше и выше в оборотах, но доступен только после того, как вы накопите какую-то статистику по продажам в разные периоды – проработаете хотя бы полгода, включая высокий сезон); бонус за прирост к прошлому году – более сложный механизм, и имеет смысл при наличии нескольких торговых точек.
• бонусы за квалификацию – это довольно сложный в оценке механизм премирования, на стыке материальной и нематериальной мотивации, однако в небольших магазинах он показывает себя как достаточно эффективный. Отчасти это премирование за то, как сотрудник прогрессирует – то есть развивается как чаеторговец, а отчасти – поощрения качественной работы с покупателем. Вы можете ввести формальные ступени квалификации сотрудников, в зависимости от прохождения обучения или каких-то иных этапов оценки, и назначать разные коэффициенты начисления бонусов для сотрудников разного уровня. Но учтите, что ваши люди должны быть уверены в справедливости вознаграждений – работники, выполняющие обязанности в одинаковом количестве и на одинаковом уровне должны получать примерно одинаковые суммы. Второй вариант премирования – за различные дополнительные обязанности, которые выполняет сотрудник, и которые приносят прибыль магазину. Например, за тренинг по оформлению подарков или по чаю (если сотрудник подготовил его в свое свободное время), или за качественное и новаторское оформление витрины (согласованное с вами), или за доп. функционал по анализу продаж, который может на себя взять сотрудник со склонностями к математике; ведение соцсети – тоже отличный вид побочной деятельности, который окупает премии инициативному сотруднику. Один из методов стимулирования, который окупается уже скорее на этапе развитого бизнеса с отточенными инструкциями – это премирования по результатам прохождения оценки тайного покупателя. На первых этапах тайным покупателем могут быть ваши знакомые, если вы дадите им подробную анкету и гайд, как вести беседу с продавцом.

Чайная компания «Товарищество Чаеторговцев» в своих магазинах применяет почти весь комплекс инструментов материальной мотивации. Поэтому пример мотивации продавца розничного магазина приведем именно на базе «Унции». Во-первых, принципы премирования периодически меняются, в зависимости от целей компании, поэтому приведем один из базовых вариантов. Обратите внимание, что сложность мотивации должна компенсироваться подробным объяснением – чтобы все сотрудники понимали, сколько и в каком случае они получат по итогам месяца.

• Оклад, разный для продавцов разного уровня: стажера, продавцов 1 и 2 ступени, администратора, управляющего,
• Фиксированный бонус за то, какое место магазин занял в соревнованиях по сети (это могут быть соревнования по тому, насколько магазин прирастает, или по обороту по определенной целевой группе товаров (например, кофе собственной обжарки), или по росту среднего чека, или за выполнение плана по акции,
• Бонус за выполнение плана по обороту магазина – в виде процента от оборота по магазину, разделенный в зависимости от количества отработанных смен,
• Бонус (или штраф) за прохождение проверки тайным покупателем.

Но не деньгами едиными! Нематериальная мотивация, которую часто недооценивают, очень важна для результата работы магазина и атмосферы в нем, что в свою очередь сказывается и на восприятии магазина покупателями. Поверьте, это очень чувствуется. О нематериальной мотивации сотрудников, также на примере Унции, можно прочитать в отдельной статье.



Предыдущая статья: Лексический разбор слова - что это такое? Следующая статья: Почему считают, что родина пельменей - Китай