Скачать совершенствование организационной структуры предприятия. Совершенствования организационной структуры предприятия - реферат

Основной причиной кризиса или разрушения компаний в настоящее время является невнимание к организационной структуре управления компанией.

Многоступенчатые структуры управления, обладающие высоким бюрократизмом, сдерживающие инициативу и самостоятельность подчиненных уступают место структурам, имеющим меньшее число уровней, быстро реагирующих на изменения и открытые для нововведений

Моделирование организационной структуры управления необходимо начинать с определения целей, специфики и потребностей субъекта хозяйственной деятельности.

Организационная основа системы управления - это ее структура, определяющая состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а, следовательно, и само число уровней управления.

Совершенствование организационной структуры управления субъекта хозяйственной деятельности может состоять из следующих этапов:

1.Диагностика- на данном этапе проводится исследование действующей структуры управления;

2.Изучается состояние организационной структуры управления на основе сравнения фактических значений соответствующих показателей с нормативными и плановыми их значениями;

3.Разработка новой организационной структуры - составление плана проведения изменений, определение перечня регламентирующих документов;

4.Проведение организационных изменений - устранение непонимания со стороны персонала, обучение персонала работе в новых условиях, переработка или создание новых должностных инструкций, оценка эффективности изменений.

Организационное проектирование направлено на разработку таких организационных элементов и отношений в системе, при реализации которых обеспечивается высокая надежность, устойчивость и экономичность системы.

Грамотное и продуманное проектирование организационных структур управления основывается на таких принципах :

1.Адекватность структуры носящей организационный характер, соответственно и деятельности управленческого объекта.

2.Способность к быстрым изменениям в соответствии ситуаций.

3.Максимальная оптимизация всех уровней управления.

4.Создание идеально сбалансированности прав и полномочий.

5.Распределение равномерной нагрузки на все звенья управления.

6.Безупречная полная согласованность всех решений и деятельности структурных подразделений, без исключения.

Этапы проектирования организационных структур:

Предпроектные работы, - техническое проектирование, - рабочее проектирование.

На предпроектном этапе предусматривается проведение прикладных исследований, анализ возможных вариантов решения проектных задач.

На этапе технического проектирования предполагается обосновать окончательный комплекс организационных решений, дающий полное представление об организационных нововведениях.

На этапе рабочего проектирования осуществляется выпуск полного комплекса рабочей документации; завершает весь комплекс работ по проектированию экспертиза оргпроектов.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на базе следующих основных методов : аналогий, экспертного, структуризации целей и организационного моделирования.

Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных рамок, условий и механизма применения.

Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода - выявить специфические особенности работы аппарата управления.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Выделяют следующие основные типы организационных моделей:

1) математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств;

2) графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;

3) натуральные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях;

4) математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Оценка эффективности организационных систем проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

1) по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Организационная структура управления – это совокупность управленческих звеньев и подразделений и их взаимосвязей. Это закрепленное разделение труда в управлении предприятием.

ОСУ – используется специализация и разделение труда для постановки задач, позволяющих организации совершать нечто большее, чем просто суммировать усилия всех ее членов, происходит делегирование прав и обязанностей и как в результате этого возникает единая система, охватывающая всю организацию сверху донизу и позволяющая наиболее эффективно распределять поставленные задачи между ее сотрудниками.

ВЫБОР СТРУКТУРЫ

Пятый закон – наличие оптимальной степени централизации предприятия. Степень централизации предприятия определяется количеством и качеством управленческих решений, которые “разрешается” самостоятельно принимать руководителям средних и нижних уровней управления. Речь идет о делегировании задач и полномочий вниз по иерархической цепочке от руководителя к подчиненным: низкий уровень делегирования (высокая централизация организации) обычно приводит к снижению инициативы руководителей среднего и низшего звена, а также подчиненных им работников.

Шестой закон – принцип единоначалия, применение которого позволяет обеспечить координацию всех ресурсов организации и повысить индивидуальную ответственность каждого руководителя за порученное дело.

Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.

Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жестко заданного поведения, трудностей связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.

Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур - это проектная организация, матричная организация и конгломераты.

В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.

Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, материнская фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста.

Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных типов.

В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т.е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур так же растет по мере увеличения размеров организации и сложностей, связанных с ее ростом.

Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.

Для того чтобы использовать преимущества специализации нужна эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения совещаний между отделами.

Организационная структура управления. Современные тенденции

Главным фактором формирования организационной структуры управления производством было разделение труда, появление функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными. На стадии машинного производства произошло полное
обособление функций управления. Появились полностью освобожденные от
производственных функций руководители. Возникает опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов и т. п.

В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Вот почему организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

1. действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
2. действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
3. полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Есть два направления специализации элементов структуры:

1. в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
2. исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято разделять на горизонтальные и вертикальные. Функционализация – когда образуются те или иные специализированные подразделения. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным местам, регионам.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и
функциональные.

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.

На промышленных предприятиях применяются четыре основные организационные структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная.
При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель - единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается подчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно.

Управление широкомасштабным производством со сложными связями строится по функциональной структуре. Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются в линейно-функционалъной (штабной).

На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях, помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления. Такая структура управления носит название матричной.
В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами.

Любая, даже самая совершенная структура управления производством обречена на изменения и дальнейшее совершенствование.

Чем раньше органы управления определят необходимость этих перемен, тем эффективнее будет процесс управления, тем меньше будет угроза стагнации, регресса системы.

Причина неизбежности новых организационных отношений и соответствующих структур управления кроется в постоянном развитии и перераспределении функций между элементами системы управления, моральном старении структуры и в таком мощном катализаторе социальных, экономических и управленческих изменений, как научно-технический прогресс (замена оборудования, освоение новых изделий и технологий). Однако большинство структурных преобразований встречает сопротивление со стороны персонала, и эти преобразования будут иметь высокие шансы на успех, если самое активное участие в них будут принимать высшие руководители организации. Важно, чтобы необходимость структурных преобразований была ясна всем и каждое нововведение было бы должным образом аргументировано. Руководители предприятия должны быть морально готовы к возможным сбоям в работе, к нарушениям привычных ритмов деятельности.

Опыт передовых предприятий России и успешно работающих зарубежных фирм показывает, что наметилась стойкая тенденция замены чисто инженерного, узкофункционального труда более творческим, разнообразным, требующим самостоятельных управленческих решений. Все шире вовлекаются в процесс управления низовые структурные звенья, более высокие иерархические уровни концентрируются на решении наиболее сложных, стратегических задач. Эти изменения в содержании управленческого труда требуют упрощения сложных иерархических структур. Полезно вспомнить, что всемирно известный менеджер Ли Якокка приступил к реорганизации корпорации "Крайслер" с упрощения структуры управления и сократил численность управленческого аппарата среднего звена на 40%!

Увеличение масштабов производства и его усложнение в условиях использования автоматизированных систем сбора и обработки информации обуславливают развитие новых организационных структур управления. В основе этого развития - переход к структурам, обеспечивающим быструю реакцию на изменения, происходящие в производстве.

Большинство фирм непрерывно совершенствует свои организационные структуры

Основными направлениями совершенствования организационных структур управления, форм и методов руководства являются:

децентрализация производственных и сбытовых операций;

нововведенческая экспансия; переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

отказ от использования административных рычагов координации и контроля.

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в.

В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все, же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления производством:

1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней управления;

3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;

4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5) создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) минимизация запасов;

7) быстрая реакция на изменения;

8) гибко переналаживаемое оборудование;

9) высокая производительность и низкие затраты;

10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Целью создания совершенствованной структуры управления предприятия является обеспечение успешной работы в условиях рыночной экономики. Данная цель может быть достигнута путем трансформации организационных структур управления предприятием, заключающейся в осуществлении комплекса мероприятий по приведению условий функционирования управленческого аппарата предприятия в соответствие с выработанной моделью.

Задачами предлагаемой структуры управления предприятия являются:

1. Отражение целей и задач организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Достижение оптимального разделения труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей среднего звена.

1. Теория создания организационных структур управления предприятием

1.1. Характеристика организационной структуры управления предприятием

1.2. Виды организационных структур управления, их преимущества и недостатки

1.3. Основы проектирования организационной структуры предприятия

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия ЗАО «Нортос»

2.1. Организационная структура предприятия ЗАО «Нортос»

2.2. Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Нортос»

3. Совершенствование организационной структуры управления предприятием ЗАО «Нортос»

3.1. Основы моделирования организационной структуры управления предприятием в современных условиях

3.2. Разработка организационной структуры управления ЗАО «Нортос»

Заключение

Список использованных источников и литературы

ВВЕДЕНИЕ

Переход Российской Федерации на новую систему хозяйствования в период социальных экономических изменений и перехода к использованию рыночных отношений, сопровождается усилением роли производственного сектора экономики в хозяйственных процессах территорий. На смену одним формам и методам управления экономикой приходят другие. Идут процессы развития новых организационных форм хозяйственной деятельности.

С учетом быстрых перемен во вкусах, технологии и состоянии конкуренции предприятия не могут полагаться только на существующие ныне способы хозяйствования, предстоит поиск новых способов хозяйствования и структур управления промышленными предприятиями.

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Анализ состояния систем управления предприятиями показывает, что многие проблемы, возни­кающие при их функционировании, порождаются несовершенством структур, которое, в свою очередь, является следствием несовершенства методов их проектирования. Рыночная экономика в совокупности с требованиями современного этапа развития производства формулирует перед организационной струк­турой предприятия новые условия с точки зрения гибкости, динамичности, соответствия сло­жившейся рыночной конъюнктуре.

Необходимость совершенствования структуры управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Упрощенно структура управления представляется как ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками, ответственными за деятельность структурных подразделений организации.

Проблема совершенствования структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура, в идеале, видит, прежде всего, установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

В современных условиях успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. Это, прежде всего, организации, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач. Сюда относятся и социальные факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, предопределяют его стратегически важные решения. Значение факторов внешней среды резко повышаются в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.

В настоящее время в связи с высоким уровнем динамики политической и экономической жизни нашего общества с особой остротой встают вопросы адаптивной и эффективной перестройки систем управления организаций различного уровня и класса независимо от масштабов и технологической сложности их деятельности. Для многих организаций своевременная перестройка системы управления вообще становится вопросом их «жизни». С этой точки зрения знание принципов и методов оценки эффективности систем управления является необходимым требованием к структуре профессиональной деятельности управленческих работников.

Таким образом, актуальность тема дипломной работы является актуальной.

Объект исследования – Закрытое Акционерное Общество (ЗАО) «Нортос» – предприятие по производству хлебобулочных полуфабрикатов.

Предмет исследования – организационная структура управления.

Целью дипломной работы является оценка путей совершенствования организационной структуры управления предприятием.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

1. Раскрыть сущность организационной структуры управления предприятием, рассмотреть ее виды, выявить преимущества и недостатки, а также рассмотреть основные вопросы проектирования организационных структур.

2. Дать общую характеристику исследуемого предприятия, рассчитать эффективность системы управления, провести анализ трудовых ресурсов, а также финансового состояния предприятия.

3. Рассмотреть возможные пути совершенствования структуры управления и дать оценку эффективности предлагаемой структуры управления на исследуемом предприятии.

Теоретической и методологической основой исследований явились труды отечественных и зарубежных ученых в области управления, организационного проектирования и экономики.

Методы научного исследования, использованные при подготовке дипломной работы, следующие: системный анализ; метод наблюдения; традиционный или классический анализ документов; графический метод и финансовый анализ деятельности организации.

Много внимания уделено организационным проблемам в учебниках отечественных авторов, например: в учебнике под редакцией С.В. Рогожина, Т.В. Рогожиной «Теория организации» , а также в учебнике «Управление организацией» под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина, в который включены новые материалы, отражающие результаты последних научных исследований в области управления, а также опыт их практического использования в организациях.

В учебнике Мишина В.М. «Исследование систем управления» дается характеристика систем управления как объектов исследования. Рассматриваются основы методологии, методики и практики их исследования, включающие базовые методологические подходы и положения, принципы, методы, вопросы планирования, организации, методики и практики проведения исследования систем управления; уделяется внимание решению исследовательских проблем в ряде подсистем систем управления.

Основы экономического анализа, финансового состояния и финансовых результатов деятельности предприятия нашли свое отражение в работах ряда авторов, среди которых И.В. Афонин «Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены» , А.С. Пелих «Экономика предприятия (фирмы)» , Г.В. Савицкая «Теория анализа хозяйственной деятельности» , Л.Е Романова «Анализ хозяйственной деятельности» , Ю. Бригхем «Финансовый менеджмент» , А.П. Градова «Экономическая стратегия фирмы» и ряд других.

Структура и объем дипломного проекта определились с учетом цели и задач исследования. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.

Во введении рассматривается актуальность выбранной темы, определяются цели, задачи исследования, определяются методы исследования, а также приводится краткий обзор источников, литературы.

В первой главе рассматриваются теоретические основы организационных структур управления предприятием. Здесь определяется сущность организационной структуры управления предприятием, рассматриваются виды организационных структур управления, их преимущества и недостатки, изучаются принципы проектирования организационных структур.

Во второй главе дается организационно-экономическая характеристика предприятия ЗАО «Нортос» и проводится экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Третья глава посвящена совершенствованию организационной структуры управления предприятием ЗАО «Нортос», предложена оценка эффективности предложений по совершенствованию структуры управления.

В заключении делаются основные выводы по результатам исследования.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1. Сущность организационной структуры управления предприятием

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура управления должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям.

Организационная структура управления предприятия– это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого. Она формируется из двух взаимосвязанных составных частей:

1) структуры управления;

2) производственной структуры предприятия.

Сначала формируется производственная структура, а затем как производная от нее строится организационная структура управления предприятием.

Производственная структура предприятия определяется составом основных производственных подразделений предприятия и характером их взаимосвязи.

Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними .

Кабушкин Н.И. дает определение структуры управления как «упорядоченной совокупности взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование как единого целого» .

Управлять структурой – значит оптимально распределить цели и задачи между работниками организации. Составляющими организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи .

К звеньям управления относятся отдельные работники (генеральный директор, его заместители), службы и другие звенья аппарата управления, т.е. звено управления – самостоятельное структурное подразделение (отдел, бюро, сектор), выполняющее определенную функцию управления, ее часть или совокупность нескольких функций, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связиносят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Ступень управления – это единство звеньев определенного уровня, в иерархии управления (управление предприятием, цехом, участком и т.д.).

В теории и практике управления важное место имеет так называемый диапазон контроля, т.е. предельное число объектов, которыми можно эффективно управлять или, как его еще называют, норма управляемости – число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к нормативу (8 час в день, 40 час в неделю и т.д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям организации .

Средняя величина диапазона контроля составляет 7-10. На высших этажах управления он равен 4-5, а на низших, при выполнении простых работ, может достигать 20-30 и даже значительно больше.

Узкий диапазон контроля ведет к тому, что руководитель имеет возможность поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, более качественно управлять ими; в то же время здесь есть опасность того, что он будет излишне вмешиваться в их дела и ограничивать свободу поведения. При широком диапазоне контроля руководитель может оказаться перегруженным координацией текущей работы подчиненных и потерять из виду стратегические задачи.

На конкретную структуру управления влияют несколько групп факторов:

– масштаб и структура самой организации. Первый определяет, будет ли управленческая структура «высокой» или «плоской», а вторая задает ее тип – функциональная, дивизиональная и т.п.;

– технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации, при которой не нужно постоянное присутствие человека, структура управления бывает гораздо более простой;

– экономические факторы. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое единым органом управления вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты;

– человеческий фактор связан с социальной структурой персонала и взаимоотношениями между людьми. Так, если в организации не достает лиц с соответствующим уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна;

– естественные факторы – географические или природно-клима-тические. Например, территориальная разбросанность подразделений, их оторванность от центрального руководства, экстремальный характер условий работы и пр.;

– структура управления частью организации во многом определяется местом, которое эта часть занимает и характером деятельности. Структура управления производственными подразделениями будет совсем не такой, как научными, а находящимися на верхних «этажах» иной, чем на нижних.

1.2. Виды организационных структур управления,

их преимущества и недостатки

Структуры управления подразделяются на две большие группы – механистические и органические, сравнительная характеристика которых представлена в таблице 1 .

Таблица 1

Сравнительная характеристика механистического и органического типов структур

Механистические структуры управления (бюрократические)	Органические структуры управления
В основе построения структуры лежит
Четко определенная иерархия	Отсутствие иерархии
Тип руководства
Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена руководства исходя из ситуации
Преобладающий тип связей
Вертикальные	Горизонтальные
Формализация отношений
Четко определенные обязанности и права	Изменяющаяся система норм и ценностей
Организация труда
Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
Получение желаемого результата основано на
Рационализации спроектированной структуре управления	Инициативе персонала и самоорганизации

Таким образом, мы видим, что механистические (бюрократические) или жесткие организационные и управленческие структуры малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством. Это централизованные структуры. Децентрализованные структуры более гибкие, быстро меняющиеся. Они называются органическими, адаптивными.

Механистиче­ский (бюрократический) тип структур управления имеет много разновидностей : линейная; функциональная; линейно-функциональная; линейно-штабная; дивизиональная, которая в свою очередь подразделяется: по продукту; по потребителю; по региону.

Линейная структура . Это исторически первый и самый простой вид структуры. Линей­ная организационная структура позволяет реализовать в системе уп­равления только отношения «руководство – подчинение» (рис. 1).

Рис. 1. Линейная структура управления

В линейной структуре руководитель выполняет все функции по управлению подразделением. Эта структура создает реальные усло­вия для единоначалия, обеспечивает единство распоряжения в системе управления, ориентирует руководителей в основном на решение оперативных задач. Таким образом, домини­рующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

Вместе с тем здесь есть и определенные трудности. Каждый руководитель при линейной структуре обязан быть высококва­лифицированным специалистом, обладающим разносторонни­ми знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению производством. В условиях современного уров­ня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности эта задача становится все труднее: увеличиваются число уровней управленческой иерар­хии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная функциональная направленность. При таких условиях линейная структура в чистом виде применяться не может, однако как способ реализации принципа единоначалия и отношений «руководство – подчинение» является обязательным элементом всех видов структур. Линейное управление строится на основе производ­ственной структуры предприятия и используется для управления организацией в целом (предприятие – цех – участок), а также ее подразделениями (начальник цеха – начальник участка – мастер).

Отношения «руководство – подчинение» строятся на основе ли­нейной структуры и в управленческих подразделениях (начальник отдела – начальник бюро – начальник сектора – руководитель групп).

Преимущества линейной структуры :

·четкая система взаимных связей функций и подразделений;

·четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

·ясно выраженная ответственность;

·быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры :

·отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

·тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

·малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

·критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;

· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

·большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

·перегрузка управленцев верхнего уровня;

·повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Функциональная структура . Эта структура появилась в результате разделения управленческо­го труда по принципу его функциональной специализации (рис. 2).

Рис. 2. Функциональная структура управления

При такой структуре управление осуществляется всем предприя­тием в целом и по каждой функции в отдельности. Для выполнения каждой функции в системе создается специальное подразделение, де­ятельность которого направлена на решение специфического круга своих задач. Таким образом, функциональная структура создает ус­ловия для повышения профессиональной квалификации работников аппарата управления. Однако такая схема управления приводит к тому, что для каждого управленческого звена на первый план высту­пают его специфические интересы, что иногда может идти в ущерб интересам предприятия в целом.

Преимущества функциональной структуры : возможность использования в работе опытных специалистов; подготовка компетентных управленческих решений; снижение потребности в специалистах широкого профиля; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специфических вопросов.

Недостатки функциональной структуры : чрезмерная централизации; переплетение функциональных зависимостей; усложнение взаимосвязей; множественная подчиненность, т.е. нарушение принципа единоначалия.

Вывод: функциональную структуру организации целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Линейно-функциональная структура . Наиболее распространенной является организационная структу­ра, основанная на сочетании линейных и функциональных связей в организации (рис. 3).

Линейное руководство Функциональное управление

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления осуществляют общее руководство и координацию, а функциональные консультируют, разрабатывают конкретные вопросы.

Преимущества линейно- функциональной структуры :

· эффективны при решении типичных задач и функций;

· разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления.

Недостатки линейно- функциональной структуры :

· мало учитывают постоянно меняющиеся внутренние и внешние условия деятельности;

· опасность нерационального распределения информационных потоков;

· опасность разобщенности функциональных звеньев и увеличение работы по координации их деятельности;

· каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы.

Вывод: опыт использования линейно-функциональных структур показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Применяются для построения любой организации среднего размера.

Линейно-штабная структура . Штаб является консультационной структурой, находящейся при руководителе. Особенность данной структуры управления, представленной на рисунке 4, состоит в выделении всех или большинства функциональных звеньев в собственный штаб руководства.

Преимущества линейно- штабной структуры :

· более фундаментальная подготовка управленческих решений;

· освобождение линейных менеджеров от вспомогательных функций в процессе управления;

· возможность привлечения консультантов и экспертов в определенных областях.

Рис. 4. Линейно-штабная организационная структура управления

Недостатки линейно- штабной структуры :

· при увеличении объема функциональной деятельности и при расширении масштабов управления штабы могут перерасти в параллельную структуру и, тем самым, возникает опасность потери необходимых связей функционального и линейного блоков в системе управления;

· отсутствие горизонтальных связей между штабами;

· недостаточно четкая ответственность, так как готовящие решение не участвуют в его реализации;

· большинство решений должен принимать один человек – высший руководитель;

· медленное принятие решений.

Дивизиональная структура . Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division – отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами .

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец-то отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и тому подобного. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

1) дивизионально-продуктивные структуры;

2) организационные структуры, ориентированные на потребителя;

3) дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуреполномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (рис. 5.). Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и так далее) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

Рис. 5. Продуктовая дивизиональная структура

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, то есть применять дивизионально-региональную структуру (рис. 6). Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Рис. 6. Региональная дивизиональная структура

Преимущества дивизионной структуры :

· она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

· обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной;

· при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;

· более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры :

·большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения – 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании – 5 и более;

·разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

·основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и так далее;

·дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

·в отделениях, как правило, сохраняется линейная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

К органическому типу организационных структур относят проектную и матричную структуры управления организациями.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (рис. 7).

Рис. 7. Одна из разновидностей проектных структур управления

Правда, на практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняется).

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

Преимущества структуры управления по проектам :

· высокая гибкость;

· сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам :

· очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

· дробление ресурсов между проектами;

· сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

· усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная структура предполагает наличие нескольких групп проекта (рис. 8). Структура управления основана на принципе двойного подчинения.

Рис. 8. Матричная структура

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов – функционального и проектного (продуктового).

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Ее подход с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Преимущества матричной структуры :

· лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

· более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

· более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

· относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

· улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

· любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

· сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур :

· трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

· необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

· высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

· частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

· возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления. Приемлема для крупных транснациональных корпораций.

1.3. Проектирование организационных структур

Основными правилами создания организационной структуры управления являются :

1) организационная структура должна быть предельно проста, чем она проще, тем легче персоналу её понять;

2) схема организационной структуры должна быть обозрима;

3) каждый работник должен иметь должностную инструкцию;

4) информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения);

5) линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения;

6) координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководителей организации;

7) окончательные, глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив ее развития;

8) функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.

Реализация указанных правил позволит проектировать наиболее эффективную структуру управления организации.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов, представленных на рисунке 9 .

Рис. 9. Основные этапы проектирования организационной структуры

Первый этап – анализ организационных структур. Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько эта структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество . К оценочным критериям относятся следующие факторы:

· принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией;

· аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности и т.д.;

· функции управления – усиление стратегического планирования, усиление контроля за качеством продукции, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

· хозяйственная – изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества и т.п..

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации.

Второй этап – проектирование организационных структур. Все модели проектирования организационной структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы :

1. Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

2. Экспертный метод базируется на изучении предложений экспертов-специалистов;

3. Структуризация целей предусматривает выработку системы целей, преследуемых организацией, и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. Организационная структура строится на основе системного подхода.

4. Организационное моделирование позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть его состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования структуры управления организацией решаются, как правило, следующие задачи:

· определение типа структуры управления;

· уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

· численность административно-управленческого персонала;

· характер соподчиненности между звеньями организации;

· расчет затрат на содержание аппарата управления.

Организационные структуры должны удовлетворять следующим требованиям :

· оптимальности – установление рациональных связей между звеньями и ступенями управления на всех уровнях при наименьшем числе ступеней управления;

· оперативности. Суть данного требования состоит в том, чтобы за период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, при которых реализация принятых решений уже не нужна;

· надежности. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;

· экономичности. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат;

· гибкости, т.е. способности изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;

· устойчивости структуры управления, т.е. неизменности ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостности функционирования системы управления и ее элементов.

Третий этап – оценка эффективности организационных структур.

Выводы

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура управления должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям. Организационная структура управления предприятия– это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого.

Структуры управления подразделяются на две большие группы – механистические и органические. Механистические (бюрократические) или жесткие организационные и управленческие структуры малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством. Это централизованные структуры. Децентрализованные структуры более гибкие, быстро меняющиеся. Они называются органическими, адаптивными.

Основными правилами создания организационной структуры управления являются: организационная структура должна быть предельно проста, чем она проще, тем легче персоналу её понять; схема организационной структуры должна быть обозрима; каждый работник должен иметь должностную инструкцию; информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения); линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения; координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководителей организации; окончательные, глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив ее развития; функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

ЗАО «Нортос»

2.1. Организационная структура предприятия ЗАО «Нортос»

Закрытое акционерное общество «Нортос» было зарегистрировано Московской регистрационной палатой 26 августа 1997 г., регистрационный № 067359.

Полное официальное наименование общества на русском языке – Закрытое акционерное общество «Нортос».

ЗАО «Нортос» по российскому законодательству является юридическим лицом, расположенным в г. Пушкино, Зеленый проспект, д.20.

Пушкинская макаронная фабрика, правопреемником которой является ЗАО «Нортос» была создана в 1960 году. С тех пор ее продукция известна не только жителям Московской области, но и соседних регионов. На сегодняшний день это одно из устойчивых и быстроразвивающийся предприятий пищевой промышленности Московской области.

В 1944 году в Пушкино был организован горпищекомбинат по производству фруктово-ягодной карамели, безалкогольных напитков, мятных и глазированных пряников. В 1960 году на его базе была создана макаронная и хлебобулочная фабрика. В 1964 году, учитывая увеличение объемов производства, предприятию выделили средства на ремонт помещений, оборудования. После реконструкции фабрика начинает из года в год выполнять и перевыполнять планы по всем технико-экономическим показателям. Расширился ассортимент, улучшилось качество продукции, на фабрике освоили производство хрустящей кукурузной палочки.

Летом 1972 года было решено провести капитальный ремонт фабрики - работа шла нелегко из-за плохого обеспечения материалами. И все же за эти три года здание фабрики практически было построено вновь, кроме того, было заменено прессовое оборудование, смонтированы два сушильных агрегата для длиннотрубчатых макарон, сушилка ПКС-20 для рожков, оборудованная пневмотранспортером для подачи полуфабрикатов на ленты сушки. Установленные бункеронакопители позволили перейти на двухсменный режим работы. Улучшились не только условия труда, но и быта: были оборудованы душевые, гардеробные, комнаты для отдыха и столовая для рабочих.

Итак, в январе 1997 года в компании «Нортос» заработала линия швейцарской фирмы "Бюллер" производительностью 750 кг/час, которая стала выдавать продукцию, не уступавшую по своим качествам и товарному виду итальянским хлебобулочным и макаронным изделиям. Пуск второй импортной линии состоялся в марте 2002 года. Таким образом, современное оборудование вытеснило из производства морально устаревшее отечественное. Одновременно с 1997 года началось освоение нового производства по выпуску хлебобулочных и кондитерских изделий из слоеного теста.

В 2003 году на фабрике был проведен Всероссийский семинар хлебопеков, на который приехали представители 18 регионов страны, а также специалисты из Белоруссии и Бельгии. Бельгийцы представляли фирму "Пуратос": Мастер международного класса Раймонд Дом демонстрировал выпечку из слоеного теста, в том числе с использованием низкотемпературной заморозки. Демонстрация технологического процесса происходила на оборудовании Пушкинской макаронной фабрики, причем пензенские специалисты получили высокую оценку своей работы.

Опыт, накопленный в течение 40-летней деятельности, отлаженный механизм производства, профессионализм руководителей и специалистов обеспечивают новой торговой марке «Нортос» стабильный успех.

Все текущие и перспективные задачи реализуются на предприятии соответствующей системой управления (рис. 10).Проанализировав организационную структуру ЗАО «Нортос», можно сказать, что она является линейно-функциональной.

ПРЕИМУЩЕСТВА:

1. Присутствует адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии организации;

2. Восприимчивость структуры к изменениям внешних условий и способность к переработке и распространению интенсивных потоков информации;

3. Осуществляется жесткий контроль над ходом исполнения управленческих решений, и их результатами;

4. Делегированные полномочия: каждый сотрудник в рамках своей компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;

5. Соответствует квалификация руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;

6. Четкая система взаимных связей;

7. Ясно выраженная ответственность;

8. Быстрота реакции в ответ на прямые приказания.

Рис. 10. Организационная структура управления ЗАО «Нортос»

НЕДОСТАТКИ:

1. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

2. Отсутствие отдела контроля качества

3. Тенденция к волоките при решение вопросов между подразделениями;

4. Перегрузка менеджеров верхнего уровня – начальников отделов и подразделений.

В структуре управления ответственность за принимаемые решения (администрация) сформулированы в виде того или иного диапазона ответственности для каждой должности. Все должностные лица знают, какая работа должна им выполняться в закрепленном диапазоне ответственности, в рамках которого каждый из них действует самостоятельно и лично отвечает за результаты.

На рис. 10 рассмотрены не все подразделения, это связано с тем, ЗАО «Нортос» имеет достаточно много производственных цехов, непосредственно участвующих в технологическом процессе.

Основой данной линейно-функциональной структуры управления является линейная организация. Линейные руководители имеют право единолично управлять производственной деятельностью и несут полную ответственность за полученные результаты. Для оказания квалифицированной помощи линейным руководителям в организационной структуре имеются функциональные подразделения. В их задачу входит подготовка управленческих решений и профессиональная консультация линейных руководителей.

В результате линейный тип организации обеспечивает четкую целевую направленность на решение производственных задач. Функциональная основа организации позволяет решать сложные управленческие задачи, обеспечивает эффективность управления за счет его специализации и роста профессиональной квалификации работников управления. Важным преимуществом рассмотренной структуры ЗАО «Нортос» является ее универсальность, возможность оперативно адаптироваться к внешним изменениям.

Общую характеристику ЗАО «Нортос» можно представить в таблице 2.

Таблица 2

Общая характеристика организации

Основные финансово-экономические показатели ЗАО «Нортос» за 2006-2007 гг. приведены в таблице 3.

Таблица 3

Финансовые результаты ЗАО «Нортос» в 2006-2007 году

В 20067году по сравнению с 2006годом выручка от продаж товаров увеличилась на 5110 тыс. рублей. Себестоимость товаров возросла на 2660 тыс. рублей. Изменение выручки и себестоимости позволило получить прибыль от продаж товаров в размере 20670 тыс. рублей, что на 2070 тыс. рублей большем, чем в 2006году. Доля себестоимости с выручке от продаж в 2007году сократилась на 4% и составила 69,1%.

В процессе анализа прибыли необходимо установить факторы, влияющие на изменение прибыли в отчетном году по сравнению с предшествующим.

К основным факторам, влияющим на прибыль от продаж товаров, относятся: выручка от продажи товаров и издержки обращения.

1. Рассчитаем влияние изменения выручки на прибыль от продаж (ΔПвыр):

ΔП(выр) = (72310 – 67200) х 27,7 = 1414,4 тыс. руб.

Таким образом, рост выручки от продаж на 5110 тыс. рублей привел к росту прибыли в размере 1414,4 тыс. рублей.

2.Рассчитаем влияние изменения себестоимости на прибыль:

ΔП(Ус/с) = (69,1 – 65,1) х 72310 = 1447,9 тыс. руб.

Увеличение уровня издержек обращения на 4% привело к снижению прибыли на 1447,9 тыс. руб.

Таким образом, положительное влияние на прибыль от продаж оказал рост выручки от продажи товаров. Увеличение уровня издержек повлекло за собой снижение прибыли.

Хозяйственная деятельность организации начинается с вложения денежных средств, протекает через движение этих средств и заканчивается результатами, имеющую денежную оценку. Одна из основных задач финансового анализа – определение оптимальной структуры имущества и источников его формирования, а так же оптимальной структуры финансовых результатов деятельности организации. Проводя оценку финансового состояния, следует помнить, что достоверность результатов зависит от качества информационной базы. Состав и структура активов баланса ЗАО «Нортос» представлена в табл. 4

Таблица 4

Состав и структура активов баланса ЗАО «Нортос»

в 2006– 2007годах

Виды активов					Изменение, (+,-)
	сумма, тыс. руб.		сумма, тыс. руб.		сумма, тыс. руб.
1. Иммобилизованные средства в том числе:
нематериальные активы
основные средства
долгосрочные финансовые вложения
2. Мобильные средства в том числе:
Дебиторская задолженность
Денежные средства
Валюта баланса

Как видно из табл. 4, общая сумма активов в 2007 году по сравнению с 2006 годом возросла на 2820 тысяч рублей. Этот рост произошел за счет роста мобильных активов. Их доля в структуре активов выросла на 2,88% и достигла 55,85%. Наибольшее влияние на рост этого показателя оказало увеличение доли запасов на 2,44% и денежных средств на 0,14%, которое в первую очередь связано с ростом объемов продаж ЗАО «Нортос».

Так же снизилась доля иммобилизованных активов, а в их составе основных средств (1,49%), нематериальных активов (0,79%), долгосрочных финансовых вложений (0,59%). Таким образом, в 2007году по сравнению с 2006годом увеличение активов ЗАО «Нортос» в целом можно оценить положительно. Далее рассмотрим структуру источников финансовых ресурсов ЗАО «Нортос» (табл. 5).

Таблица 5

Структура источников финансовых ресурсов ЗАО «Нортос»

в 2006– 2007годах

Виды пассивов					Изменение, (+,-)
	сумма, тыс. руб.		сумма, тыс. руб.		сумма, тыс. руб.
1. Собственные средства
1.1. Уставный капитал
1.2. Добавочный капитал
1.3. Резервный капитал
1.4. Фонды социальной сферы
1.5. Нераспределенная прибыль отчетного года
2. Заёмные средства
2.1. Долгосрочные обязательства
2.2.Краткосрочные обязательства
3. Привлеченные средства
3.1. Кредиторская задолженность поставщикам
3.2. Персоналу

3.3. Внебюджетным фондам
3.4. Бюджету
3.5. Прочие кредиторы
3.6. Задолженность учредителям
Валюта баланса

Источники финансовых ресурсов ЗАО «Нортос» на конец 2007года представлены собственными средствами на 59,9%, что меньше на 2,41% чем в 2006 оду. Снижение доли собственных средств в валюте баланса объясняется значительным (3,47%) ростом привлеченных средств, а в их составе кредиторской задолженности поставщикам (3,47%).

Хотя доля собственных средств и сократилась на конец 2007года, она все равно очень значительная и свидетельствует об устойчивом положении организации.

На основе проведенных расчетов можно оценить финансовую устойчивость ЗАО «Нортос» Для этого определим коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость (табл. 6).

Таблица 6

ЗАО «Нортос» в 2006– 2007годах

Коэффициент автономии характеризует финансовую независимость организации от заемных средств. В 2007году по сравнению с 2006годом коэффициент автономии снизился на 0,02 пункта и составил 0,6. Данный факт свидетельствует о росте зависимости фирмы от внешних источников финансирования.

Коэффициент финансовой устойчивости представляет собой соотношение собственных и заемных средств. Превышение собственных средств над заемными свидетельствует о достаточном запасе финансовой устойчивости и независимости ЗАО «Нортос» от внешнего финансирования.

На конец 2007года показатель «плечо» финансового рычага составляет 0,63. Если значение показателя превысит 1, соответственно организация потеряет автономию и финансовую устойчивость. Таким образом, снижение (рост) показателей является отрицательным фактором, и организации следует недопускать уменьшения (увеличения) данных показателей в будущем. На текущий момент ЗАО «Нортос» имеет значительный запас финансовой устойчивости. Главным критерием оценки финансовой устойчивости организации является обеспеченность собственными оборотными средствами (табл. 7).

Таблица 7

Движение собственных оборотных средств ЗАО «Нортос»

в 2006- 2007годах, тыс. руб.

Показатели			Изменение, (+,-)
1. Уставный капитал
2. Добавочный капитал
3. Резервный капитал
4. Фонды социальной сферы
5. Нераспределенная прибыль
Всего источников собственных средств
Подлежит исключению:
1. Нематериальные активы
2. Основные средства
3. Долгосрочные финансовые вложения
Собственные оборотные средства

Как видно из табл. 7, собственные средства ЗАО «Нортос» в 2007 году выросли на 622,6 тыс. руб. или 10,6%. Данный рост подтверждает наличие финансовой устойчивости у организации на текущий момент. На данном этапе анализа важно рассчитать долевое участие собственных оборотных средств в запасах товаров (табл. 8).

Таблица 8

Собственные оборотные средства ЗАО «Нортос» в 2006-2007 годах

Показатели				Изменение, (+,-)
1. Запасы по балансу
2. Кредиторская задолженность поставщикам
3. Собственные средства в запасах (1+2)
4. Долевое участие собственных средств

В запасы вкладывается не менее 50% собственных средств. Для ЗАО «Нортос» данный показатель существенно выше – 151,12%. Он вырос по сравнению с 2006 годом 3,09%, подтверждая факт достаточной финансовой устойчивости. На основе проведенных расчетов можно сделать вывод, что все запасы ЗАО «Нортос» полностью обеспечиваются собственным оборотным капиталом, и организация не зависит от внешних кредиторов.

Следующим этапом оценки является анализ деловой активности (табл. 9)

Таблица 9

Показатели деловой активности ЗАО «Нортос» в 2006-2007 годах

Расчеты показателей деловой активности ЗАО «Нортос» свидетельствуют о росте деловой активности, хотя и незначительном.

Таблица 10

Статьи расходов ЗАО «Нортос» в 2006-2007 году (тыс. руб.)

Статьи расходов			Изменение
1. Основная заработная плата работников, всего
в том числе
заработная плата работников управления
заработная плата обслуживающего персонала
2. Дополнительная заработная плата работникам
3. Расходы на хранение, обслуживание и продажу продукции, всего
4. Общепроизводственные расходы, всего
5. Общехозяйственные расходы, всего
Общая себестоимость

Себестоимость в 2007 году составила 46440 тыс. рублей, что на 2660 тыс. рублей или 106,1% больше чем в 2006 году. Наибольшие темпы роста затрат отмечаются по статье дополнительная заработная плата, в которую входят материальное поощрение работников, расходы в сверхурочное время, в праздничные дни, доплаты при корпоративных мероприятиях и.т.д. Темы роста по данной статье составили 120%.

Данные таблицы 10 свидетельствуют, рост затрат предприятия произошел по всем элементам затрат, кроме расходов на содержание и продажу управления.

Таким образом, можно сделать вывод, что наибольшие темпы роста расходов предприятия произошли вследствие увеличения фонда заработной платы работников. Фонд заработной платы является одним из основных источников затрат предприятия. Его рост должен соотноситься с темпами роста производительности труда. Далее проведем расчет относительных показателей себестоимости.

Рассчитаем относительное отклонение себестоимости в 2007 году.

+-∆ С/Сотнос = - 0,92%*72310 = - 669,1 тыс. руб.

Относительное отклонение себестоимости составляет 669,1 тыс. рублей произведем расчет показателя «затратоотдача» (Зо).

Зо 2006 год = 67200 / 43780 = 1,53 руб.

Зо 2007 год = 72310 / 46440 = 1,55 руб.

Определим изменение затратоотдачи, (Зо)

Зо = 1,55 – 1,53 = +0,02

На один рубль затрат в 2006 году предприятие получала 1,53 рублей выручки, в 2007 году данный показатель улучшился и на один рубль затрат приходиться 1,55 рублей выручки.

Таким образом, эффективность использования ресурсов в организации увеличилась в 2007 году по сравнению с 2006 годом, что является положительным фактором, характеризующим деятельность в области формирования затрат.

Первым обобщающим показателем является % относительного снижения (-), увеличения (+) себестоимости.

Эс, % = (46400 / 67200: 43780 / 72310 - 1) = -1,4%

Несмотря на увеличение темпов роста себестоимости в 2007 году по сравнению с 2006 годом на 6,1% относительное снижение себестоимости составило 1,4%, что обеспечивает уменьше­ние затрат на один рубль продукции, позволяет высвободить в оборот дополнительные денежные средства предприятия.

Следующим обобщающим показателем является прирост рентабельности продукции в процентах.

Произведем его расчет.

+-∆R = (((72310 – 43780) / 43780) / (67200 - 46400 / 46400) – 1)*100 = +4,13

Прирост рентабельности продукции составляет 4,13%.

Определим прирост прибыли за счет относительной экономии от снижения себестоимости ∆Пэс.

+-∆Пэс = 669,1+669,1*(67200/43780-1) = 1027 тыс. руб.

Прирост прибыли за счет относительной экономии от снижения себестоимости составляет 1027 тыс. рублей.

∆Побщ = 669,1 + (2660+669,1)*(67200/43780-1) = 2450,5 тыс.руб.

Общий прирост валовой прибыли составит 2450,5 тыс.руб.

На основе проведенного расчета обобщающих показателей можно сделать вывод, что в 2007 году по сравнению с 2006 годом управление затратами на предприятии улучшилось. Затраты в выручке сократилась на 0,92%, что привело к росту показателя затратоотдачи на 0,02 р, процент снижения себестоимости составил 1,4%, прирост рентабельности составил 4,13%. Общий прирост потенциальной прибыли составил 2450 тыс. рублей.

Организационная структура ЗАО «Нортос», является линейно-функциональной. Ее присущи как достоинства, так и недостатки. К достоинствам можно отнести следующее: присутствует адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии организации; восприимчивость структуры к изменениям внешних условий и способность к переработке и распространению интенсивных потоков информации; осуществляется жесткий контроль над ходом исполнения управленческих решений, и их результатами; делегированные полномочия: каждый сотрудник в своей четко определенной среде компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность; соответствует квалификация руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей; имеет место четкая система взаимных связей; ясно выраженная ответственность; быстрота реакции в ответ на прямые приказания.

Среди недостатков можно отметить: отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; отсутствие отдела контроля качества, тенденции к волоките при решение вопросов между подразделениями; перегрузку менеджеров верхнего уровня – начальников отделов и подразделений.

В структуре управления ответственность за принимаемые решения (администрация) сформулированы в виде диапазонов ответственности для каждой должности. Все должностные лица знают, какая работа должна им выполняться в закрепленном диапазоне ответственности, в рамках которого каждый из них действует самостоятельно и лично отвечает за результаты.

С целью оперативности управления используется «горизонтальное» взаимодействие - это деловые отношения, в которые вступает между собой должностные лица для принятия решения по их вопросам, относящихся к их диапазонам ответственности.

Анализ финансового состояния предприятия показал устойчивое состояние и стабильное развитие предприятия. За анализируемый период наблюдается рост выручки, прибыли, фондоотдачи, фондовооруженности.

Таким образом, все основные показатели эффективности системы управления ЗАО «Нортос» (кроме рентабельности) увеличились за анализируемый период, что говорит в целом об улучшении эффективности системы управления на данном предприятии.

Анализ трудовых ресурсов на ЗАО «Нортос» показал уменьшение коэффициента текучести кадров, коэффициента оборота по выбытию, увеличение коэффициента стабильности, что говорит в целом об их удовлетворительном состоянии. Данный анализ позволяет сделать вывод об эффективной в целом кадровой политике на данном предприятии.

Таким образом, можно сказать, что действующая организационная структура управления ЗАО «Нортос» в целом является удовлетворительной, но в качестве ее улучшения можно разработать и предложить более рациональную структуру управления, которая будет соответствовать целям управления.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ЗАО «Нортос»

3.1. Основы моделирования организационной структуры управления предприятием в современных условиях

Перевод экономики на принципы самоорганизации вызывает необходимость формирования механизмов совершенствования организационных структур предприятий. Такой механизм должен обеспечивать своевременное определение потребности в структурных изменениях на предприятии, качественное проектирование и эффективное внедрение структурных проектов.

Механизм совершенствования организационной структуры управления рассматриваемой организации предоставляет собой совокупность организационно и процедурно оформленных средств и методов, определяющих порядок осуществления структурных изменений, направленных на создание условий для повышения приспособленности ЗАО «Нортос»к среде функционирования и наиболее эффективного достижения его целей. Специфика процессов структурного развития и условий их осуществления предъявляет определенные требования к формированию такого механизма.

Характер процесса совершенствования организационной структуры данной организации обуславливает важность учета человеческого фактора при осуществлении структурных изменений. Внедрение принципиально новой, пусть и прогрессивной, организационной структуры, не учитывающей человеческий фактор, обычно встречает противодействие со стороны работников предприятия и не приводит к желаемым результатам. К причинам, по которым работники негативно реагируют на структурные изменения, относятся: сложность для многих людей изменить свои привычки; страх перед неизвестным; угроза конфликта между старыми и новыми лидерами; возможность ухудшения собственного положения работника.

Методам преодоления сопротивления работников изменениям уделяют внимание в основном западные ученые.

Так как процесс структурного совершенствования отличается продолжительностью во времени и преемственностью результатов, важное значение имеет требование плановости. Вот почему на многих зарубежных прогрессивных предприятиях один из разделов стратегического плана предприятия касается определения направлений структурного совершенствования . В процессе планирования необходимо определять концепцию структурного развития и тактические задачи совершенствования организационной структуры. Контроль выполнения тактических планов и анализ результатов их реализации позволяет оценивать правильность стратегических решений по поводу структурных изменений и осуществлять своевременную их корректировку.

Нестабильные условия функционирования ЗАО «Нортос» вызывают необходимость уточнения принципов структурного совершенствования при существенных изменениях во внешней и внутренней среде, что определяет важность требования адаптивности.

Оценить рациональность для анализируемой конкретной организации - ЗАО «Нортос», разработанного структурного проекта без его апробации очень сложно. Это определяет целесообразность представления совершенствования организационной структуры как многошагового процесса с постоянными обратными связями.

Одним из основных условий успешного осуществления процесса совершенствования организационной структуры является обеспечение его необходимыми кадровыми и материальными ресурсами, а так же адекватное методическое и информационное обеспечение . Особенно необходимо подчеркнуть важность организационного обеспечения структурных изменений, которое в значительной степени влияет не только на качество структурных преобразований, но и на размер связанных с ними затрат ресурсов.

Учитывая вышесказанное, предлагаются следующие основные требования к осуществлению процесса совершенствования организационных структур управления ЗАО «Нортос»:

· плановость;

· адаптивность;

· системность;

· итеративность;

· поддержка высшего руководства;

· обеспеченность ресурсами;

· социально-психологическая подготовленность;

· вовлеченность членов организации.

Таблица 11.

Основные требования к организации процесса

структурного совершенствования ЗАО «Нортос».

Требования
Плановость	Развитие организационной структуры должно найти отражение как в долгосрочных, так и краткосрочных планах фирмы.
Адаптивность	При реализации стратегии развития необходимо уточнять ее, а так же используемый методический аппарат каждый раз, когда меняются условия функционирования фирмы.
Системность	Необходимо учитывать, что изменения в одном из блоков организационной структуры могут потребовать изменений и в других блоках.
Итеративность	Процессы, обеспечивающие совершенствование организационной структуры управления, должны быть тесно связаны между собой обратными связями.
Поддержка высшего руководства	Руководство должно быть заинтересовано и активно участвовать в работе по совершенствованию.
Обеспеченность ресурсами	Процесс совершенствования должен быть обеспечен необходимыми кадровыми, техническими, финансовыми и другими ресурсами.
Социально-психологическая подготовленность	При осуществлении совершенствования необходимо проводить работу по преодолению сопротивления изменениям со стороны работников фирмы и созданию атмосферы готовности к изменениям.
Вовлеченность членов организации	Работники, которых затронут структурные изменения, должны участвовать в их проектировании.

Основными причинами, определяющими необходимость совершенствования организационной структуры управления ЗАО «Нортос», являются следующие:

1. Развитие рыночных отношений формирует новую внешнюю экономическую среду, характеризующуюся высокой подвижностью и неопределенностью, существующие же линейно-функциональные структуры отличаются жесткостью и не способны к адаптации во внешней среде.

2. Повышение самостоятельности организации представляет ему, с одной стороны, широкую возможность выбора путей дальнейшего развития, с другой стороны - усиливает ответственность за рациональной использование имеющегося производственного потенциала, что требует изменения содержания существующих функций, появление новых. При этом усиливается тормозящее влияние стандартных правил и процедур существующей организационной структуры предприятия.

3. Большое количество вспомогательных функций по обеспечению производственного процесса вызвало перегруженность высших руководителей и руководителей отделений текущими задачами, удлинение коммуникационных каналов, тогда как быстро изменяющаяся среда требует быстрого принятия решений.

4. Стремление подразделений к самостоятельности, чему способствуют процессы приватизации и акционирования, невозможность управления подразделениями старыми административно-командными методами, развитие горизонтальных связей способствует децентрализации управления.

При определении организационных форм построения механизма структурного совершенствования автор исходил из следующих положений: организационные формы должны быть гибкими, способствовать снижению сопротивления работников изменениям, обеспечить комплексное и экономичное решение вопросов структурного совершенствования, функции разработки концепции совершенствования организационной структуры должны закрепляться за высшими органами управления, а оперативные вопросы делегироваться на более низкие управленческие уровни.

Матричный тип организационных структур предусматривает управление по двум направлениям:

1) по вертикали - управление, обеспечиваемое специализированными подразделениями и службами, каждое из которых выполняет соответствующие своей специализации части управленческих функций;

2) по горизонтали - целевое управление координационными (горизонтальными) связями между данными специализированными подразделениями и службами, чтобы обеспечить согласованную работу по их достижению основной цели предприятия.

3.2. Разработка организационной структуры управления ЗАО «Нортос»

Результаты исследования структур управления предприятий позволяют обосновать рациональную структуру управления ЗАО «Нортос».

Целью создания предлагаемой структуры управления нашего предприятия является обеспечение успешной работы в условиях рыночной экономики. Данная цель может быть достигнута путем трансформации организационных структур управления предприятием, заключающейся в осуществлении комплекса мероприятий по приведению условий функционирования управленческого аппарата предприятия в соответствие с выработанной моделью.

Задачами предлагаемой структуры управления предприятия являются:

1. Отражение целей и задач организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Достижение оптимального разделения труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

Особенностью предлагаемой в данной работе современной модели организационной структуры управления является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным структурам статуса самостоятельных производственных комплексов.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей среднего звена.

Для разработки программы реформирования предприятия и осуществления руководства им в дальнейшем целесообразно, на наш взгляд, создать Исполнительный орган (Специализированный совет) с предоставлением ему необходимых полномочий. В его состав, как нам представляется, должны входить руководитель предприятия; руководитель финансового органа (бухгалтерии); главные специалисты (руководители стратегических хозяйственных подразделений) по маркетингу, по материально-техническому обеспечению, по науке и технике, по общим вопросам, по охране окружающей среды, по производственным направлениям и пр.

Руководитель предприятия совместно со Специализированным советом и Финансовым органом на основании проведенных прогнозов развития рынка выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления предприятием, а также анализа сильных и слабых сторон предприятия осуществляет выработку стратегии развития предприятия, которая, на наш взгляд должна включать определение следующих параметров:

Регион или территория, на которую направлен сбыт продукции, степень географической дифференциации этого сбыта;

Доля рынка, которую предполагается занять;

Группа потребителей, на которую направлен сбыт продукции;

Связь «продукт – рынок» в качестве основы концепции маркетинга;

Базовая ценовая стратегия;

Вид стратегии деятельности предприятия (стратегия конкуренции, стратегия расширения рынка и т.п.);

Квалификация и практический опыт персонала, необходимый для успешной конкурентной борьбы;

Возможность кооперации с другими предприятиями и организациями.

В соответствии с выбранной стратегией поведения предприятия на рынке определяется взаимоувязанная система, в которую, по нашему мнению следует включать следующие компоненты:

Снабженческо-сбытовую политику (выбор маркетинговой стратегии и тактики на всем протяжении от появления продукции до ее продажи, послепродажного обслуживания, мониторинг оперативной информации о рынке, переход на прямые поставки продукции, создание сбытовой сети);

Производственно-технологическую и инновационную политику (минимизация издержек производства, приведение качества продукции в соответствие с запросами потребителей, создание оптимальной системы обеспечения сервисных служб, повышение конкурентоспособности на базе усовершенствования производимой продукции и действующей технологии производства, создание принципиально новых продуктов и производств);

Ценовую политику (установление цен на продукцию предприятия в рамках политики управления ее сбытом в целях достижения наиболее выгодных объемов продаж, средних затрат на производство и максимально возможного уровня прибыли);

Финансовую политику (анализ и планирование денежных потоков, выбор стратегии привлечения внешних ресурсов (кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала), управление дебиторской и кредиторской задолженностью, разработка учетной и налоговой политики, контроль и управление издержками);

Инвестиционную политику (определение общего объема инвестиций предприятия, способов рационального использования накоплений,

Сочетания различных источников финансирования, привлечение заемных средств);

Кадровую политику (формирование идеологии и принципов кадровой работы, планирование, привлечение, отбор и высвобождение работников, организация работ и руководство кадрами, повышение квалификации и подготовка работников предприятия, внедрение системы стимулирования их деятельности, развитие социального партнерства).

Вместе с этим в круг деятельности Специализированного совета может входить:

Разработка программы мер по снижению издержек, уменьшению энерго- и материалоемкости продукции, ее сертификации, решению проблем экологии;

Разработка мер по обеспечению прозрачности финансового состояния предприятия (на основе совершенствования управленческого учета, перехода на международные стандарты бухгалтерского учета), а также меры по обеспечению контроля за финансовыми потоками;

Определение механизмов и направлений инвестирования, возможных источники привлечения средств, кредитных ресурсов и гарантий;

Разработка стратегии вывода ценных бумаг предприятия на фондовый рынок с определением издержек использования различных фондовых инструментов (определение вида ценных бумаг (акции, векселя, облигации), выбор первичного дилера ценных бумаг или портфельного инвестора и согласование с ним условий продажи и торговой площадки для первичных торгов, сопутствующей рекламной кампании и т.д.);

Разработка мер по продаже, сдаче в аренду и залогу части активов, ликвидации или консервации отдельных мощностей и объектов (в том числе нерентабельных, мобилизационных).

Специализированному совету мы отводим роль создания и осуществления стратегического руководства отдельными производственными и функциональными структурами, некоторым из которых можно придать статус самостоятельных производственных комплексов.

Как показывает анализ литературы, для крупных предприятий рационально сформировать следующие производственные и функциональные структуры (для средних и малых предприятий их функции могут быть объединены):

1. Органы, занимающиеся подготовкой кадров; организацией экономического сотрудничества; социальным развитием и охраной труда; техническим состоянием машинно-тракторного парка и оборудования; организацией сервиса и консультационного обслуживания; реализацией научно-технических достижений; сбытом продукции; производством и реализацией товара, воспроизводством и т.п.

2. Службы: маркетинговая служба; юридическая служба; служба снабжения; служба маркетинга; служба охраны.

Общая структура управления предприятием, включающим стратегические хозяйственные подразделения и самостоятельные производственные комплексы приведена на рис. 11.

Предлагаемая организационно-управленческая структура предприятия позволит, на наш взгляд, реализовать следующие принципы:

Обеспечение гибкого реагирования на изменения рынка;

Обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений;

Закрепление за каким-либо структурным подразделением предприятия организации и выполнения конкретной функции, осуществляемой предприятием, причем дублирование выполнения одних и тех же функций указанными подразделениями недопустимо;

Персонификация ответственности за организацию и выполнение каждой функции, осуществляемой предприятием.

Казарновский А.С. Организационное проектирование предприятий (игровой подход)./АНУССР Ин-т экономики промышленности; В.И. Голиков.-Киев: Наук, думка, 2007.- C. 26.

Менеджмент организации. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА, 1996. – C. 32.

Десслер Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ, 1997. – 342 с., Раис М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №5. - с. 74-80., Шнехт Г., Эвальд А. Организационные аспекты стратегического технологического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. -2005.-№4.~с.111-118. и др.

Шейн Э.Х. Консультант и стратегия развития // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №4. - с. 102-102.

1

Рассмотрены проблемы совершенствования организационной структуры управления, предложены этапы совершенствования организационной структуры управления

П. Друкер сказал:«Исторические успехи нации на 80% определяются не природными ресурсами, не экономическим базисом или технологиями, даже не талантом народа, а эффективностью управления». Основной причиной кризиса или разрушения компаний в настоящее время является невнимание к организационной структуре управления компанией.

Многие современные компании перестраивают традиционные организационные структуры управления. Практика работы компаний показывает, что ранее используемые структуры сдерживают развитие тех видов деятельности, в которых потребители отдают предпочтение индивидуальным заказам, а условия рыночной конъюнктуры быстро меняются. Многоступенчатые структуры управления, обладающие высоким бюрократизмом, сдерживающие инициативу и самостоятельность подчиненных уступают место структурам, имеющим меньшее число уровней, быстро реагирующих на изменения и открытые для нововведений .

Моделирование организационной структуры управления необходимо начинать с определения целей, специфики и потребностей субъекта хозяйственной деятельности. Если вы начинаете новое дело -отличная возможность заранее заложить в структуру функциональность, четкое подчинение и способы контроля. Другое дело, если планируется реструктуризация. Это и ломка привычных налаженных взаимодействий, сопротивление сотрудников, трудности с бумажным оформлением процесса. Однако и в этом случае необходимо помнить, не нужно менять структуру под людей -это тупик. Необходимо как бы вновь создать организационную структуру и подобрать людей под нее.

Организационная основа системы управления - это ее структура, определяющая состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а, следовательно, и само число уровней управления. Организационная структура является скелетом, который обусловливает практически всю деятельность субъекта хозяйственной деятельности.

Создавая структуру полномочий, менеджмент должен решить, к какому типу относится тот или иной вид деятельности: линейному или аппаратному. Линейный вид деятельности -это деятельность, непосредственно связанная с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг организации. Аппарат помогает выполнению этих основных функций. Отнесение тех или иных видов деятельности к аппаратным зависит от миссии, целей и стратегии организации.

По мнению Майкла Хаммера , структуру организации определяют процессы. Способы выполнения работы (бизнес-процессы), определяют характер должности, а также группировку и организацию исполнителей работ (должности и структуру). Сотрудников для выполнения работ по процессам надо нанимать, оценивать и оплачивать с помощью соответствующих систем управления и измерения. А системы управления - то, как оплачивается труд сотрудников, оценивается их эффективность и т.д.- главный фактор, определяющий ценности компании и убеждения ее персонала

Генри Минцберг определяет структуру организации как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а потом достигается координация действий по решению общих задач. По его мнению, за разными способами построения эффективной организационной структуры стоит всего несколько базовых конфигураций. Минцберг предлагает осуществлять проектирование организационной структуры путем выделения пяти базовых конфигураций: операционное ядро, стратегическая вершина, среднее звено, техническая структура, вспомогательный персонал. Таким образом, каждого сотрудника организации можно отнести к одному из обозначенных элементов структуры. Для согласования действий этих структурных элементов могут использоваться следующие координирующие механизмы: взаимное согласование; прямой контроль; стандартизация (формализация): стандартизация рабочих процессов; стандартизация выпуска (результатов труда); стандартизация навыков.

Путем сочетания данных механизмов координации могут формироваться различные формы распределения власти внутри организации от вертикально-горизонтальной интеграции (власть сосредоточена в одних руках) до вертикальногоризонтальной децентрализации (властью наделен каждый). Элементы структуры и механизмы координации должны быть подобраны таким образом, чтобы достигалась внутренняя слаженность, гармония организации. При этом Минцберг отмечает, что структура должна фундаментально соответствовать организационной ситуации - размеру организации, ее возрасту, темпам развития, типу внешней среды, в которой она функционирует, используемой технической системе, методам производства продуктов и услуг.

Компании, добросовестно приступающие к разгрому бюрократии, берутся за дело не с того конца. Проблема не в бюрократии, наоборот, последние двести лет она была решением. Если в компании вам не нравится бюрократия, попытайтесь обойтись без нее - и получите хаос. Бюрократия - это клей, скрепляющий традиционные компании. Она была и останется основой решения проблемы - фрагментации процессов .

Если организационная структура перестает соответствовать целям субъекта хозяйственной деятельности, не успевает приспосабливаться к меняющимся условиям, значит, снижается эффективность деятельности системы в целом. Эффективность, а в ряде случаев выживаемость организации, во многом зависит от того, насколько она адаптирована к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны ее структуры, какова ее способность к нововведениям.

Эффективная организационная структура, с одной стороны, должна опираться на то, чего хочет и что может коллектив, а, с другой - соответствовать тому рынку, на котором предприятие. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Любая организационная структура должна быть прозрачной, то есть понятной владельцам, менеджера, сотрудникам; хорошо управляемой, то есть все административные воздействия должны осуществляться и анализироваться точно своевременно; гибкой, то есть при необходимости могла реагировать на изменения во внешней и внутренней среде; рентабельной.

Можно выделить типичные недостатки управления многих российских компаний. К ним относятся: чрезмерная централизация, замкнутость структурных подразделений на первых руководителей; много заместителей у генерального директора с размытыми и пересекающимися полномочиями; основное внимание уделяется краткосрочным результатам деятельности; отсутствует долгосрочная стратегия; система управления предприятий ориентирована скорее на сохранение трудовых коллективов и снижение социальной напряженности, чем на повышение эффективности производства, несмотря на то, что ресурсы дорожают, а возможности повышения цен на продукцию сокращаются; конфликт собственников и менеджеров, нежелание работать с инвестором; отсутствие информационной поддержки предприятия; низкая квалификация экономических служб.

Совершенствование организационной структуры управления субъектов хозяйственной деятельности предполагает учет всего многообразия факторов, диктующих ее тип. Наиболее значимыми факторами являются: размер и степень разнообразия деятельности хозяйствующего субъекта, географическое положение хозяйствующего субъекта, технология, отношение к организации со стороны руководителя и сотрудников, динамизм внешней среды, стратегия, реализуемая хозяйствующим субъектом. Каждый тип организационной структуры управления проявляет себя в зависимости от тех условий, в которых функционирует хозяйствующий субъект.

Совершенствование организационной структуры управления субъекта хозяйственной деятельности может состоять из следующих этапов:

Диагностика - на данном этапе проводится исследование действующей структуры управления, выявление её узких мест, выявление и формализация существующих проблем в организационной структуре управления. Для этого проводится анализ организационной структуры и штатного расписания, анализ положений о подразделениях, должностных инструкций и другой регламентирующей документации. Также на этом этапе необходимо оценить персонал - определить соответствие работников предъявляемым требованиям.

Изучается состояние организационной структуры управления на основе сравнения фактических значений соответствующих показателей с нормативными и плановыми их значениями. Последующий анализ этих показателей позволяет установить недостатки (резервы) в деятельности системы управления, поставить их точный диагноз. На данном этапе целесообразно использовать экспертный метод и метод структуризации целей. Группировка управленческих работ по определенным правилам дает возможность определить структурные подразделения и ориентировать их деятельность на достижение конкретной производственно-хозяйственной цели.

Разработка новой организационной структуры - составление плана проведения изменений, определение перечня регламентирующих документов. На данном этапе целесообразно использовать метод сравнения и аналогий, который заключается в использовании при совершенствовании организации управления элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями (размером, типом производства, сложностью продукции и т. п.). Метод сравнения и аналогий предусматривает разработку и использование типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления, различных расчетных формул для определения нормативов численности управленческих работников. В условиях большого разнообразия построений организационных структур, способов определения численности работников по функциям управления, отсутствия квалифицированных специалистов по организации управления этот подход являлся прогрессивным и сыграл положительную роль. Вместе с тем он ориентирует на усредненный состав функций управления, ставит жесткие ограничения в выборе организационных структур.

Проведение организационных изменений - устранение непонимания со стороны персонала, обучение персонала работе в новых условиях, переработка или создание новых должностных инструкций, оценка эффективности изменений, которую можно провести по степени соответствия поставленной задаче и рентабельности затрат.

На данном этапе можно использовать метод организационного моделирования, основанный на использовании определенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления. В соответствии с этим методом в производственных процессах выделяют точки, места, требующие управляющих воздействий. Далее устанавливают характер и периодичность этих воздействий, состав и объемы информации, необходимые технические средства и другие составляющие процесса управления. Разработка процессов управления производится с учетом нормативных требований к их организации. На основе характеристик разработанных процессов управления (их периодичности, трудоемкости и др.) устанавливают численность работников, их соподчиненность в ходе выполнения управленческих работ, состав подразделений аппарата управления.

В последние годы возможности организационного моделирования задач совершенствования систем управления возросли в связи с более широким и продуманным использованием персональных ЭВМ. С помощью ЭВМ и экономико-математических моделей стала возможной имитация многих ситуаций управленческой деятельности. К числу важнейших задач можно отнести выбор рациональной организационной структуры предприятия, цеха, участка, определение обоснованного уровня централизации и децентрализации управления, исходя из конкретных производственных условий, распределения ответственности между специалистами различных уровней по принятию управленческих решений и т. д.

Выбор того или иного метода проведения работ по совершенствованию организационной структуры управления зависит от характера стоящих проблем в этой области, наличия ресурсов, квалифицированных исполнителей, степени обоснованности нормативной и методической базы и других условий. На практике, как правило, используется сочетание рассмотренных методов, которые дополняют один другого.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Основы менеджмента: учеб.пособие/под ред. Д-ра экон.наук, проф. В.И. Королева.- М.: Магистр, 2008. - 620с.
2. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнеса/ Майкл Хаммер, Джеймс Чампи; пер. с англ. Ю.Е. Корнилович.- М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. - 287с.
3. Структура в кулаке: создание эффективной организации/ Г. Минцберг; пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского.- СПб.: Питер,2004. - 512 с.

Библиографическая ссылка

Изюмова Е.А. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ // Фундаментальные исследования. – 2009. – № 5. – С. 133-135;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=1830 (дата обращения: 18.02.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»



Предыдущая статья: Печеночные оладьи из говяжьей печени Следующая статья: Салат с сельдереем и помидорами Салаты с сельдереем и помидорами